逍遥右脑 2011-06-16 15:38
在领导这个范畴，有一条常常被提到的教训法令，那就是："带人要先带心。"对"领导"而言，部属的"心"确切是十分重要的因素，想要部属士气昂扬、向心力强，假如不能先失掉部属内心的认同，那是很难到达的冀望。
应用"NLP"于领导时，固然同样强调"带心"的重要，不外，它却主意"心带心的领导"。
取得部属心坎认同诚然很主要，但是，运用"NLP"的领导者特殊强调自己的"心"更重要，领导者若以自我为核心，把自己的目标摆第一，将部属当工具，把持部属的"心"，以遂个人用意，这就不能称为利用"NLP"的领导者！
应用"NLP"的领导者应当从自己的"心"出发，在了解、尊重、亲和、相信、多赢目标导向的前提下，与部属的"心"相联合，这种内心交融的领导模式，就是所谓的"心带心的领导"。
．领导魅力来自领导者自身心理的成熟度
之前，我们曾谈过"心理成熟度"这个课题，曾先容将心理成熟水平分为三个阶段：
第一阶段是依赖期，我们提到这个阶段的行为特征是：欠缺义务意识、惧怕承当危险、对事物好奇却欠缺连续性、懦弱易受伤、感情远强于理智、欠缺自信…等。像这样的心理成熟度，天然很难展示领导魅力。
其次阶段是独破期，这个阶段的行动特点是：有幻想、有抱负、有准则、很有自负、相称确定自我，然而，人际关联较弱，理智、批评重于情感、同理心…等。这样心理成熟度的主管，容纳性较不足，可率领的部属天然较有限，引导格式就不够大。
最成熟的阶段就是彼此依附期，咱们提过这个阶段的行为特征是：懂得如何帮助别人，同时也可能与别人分工、协作；除了具备"踊跃自动"、有"见识"、懂得"部署优先级"、领有"了解别人及让人懂得的沟通才能"、与人配合理解如何"双赢"、也擅于"整合"…等特质之外，他们还懂得在肯定自我的同时，也能肯定别人、支撑别人；他们高度"关心"周遭的人和环境；也常常怀抱让人景仰的"愿景"。
这样成熟的主管，自然能感召其周遭的人，达到"心"与"心"的交融，成绩所谓的"心带心的领导"。所以说，领导魅力来自领导者本身心理的成熟度。
．心与心的沾染
当参谋嘛，就常常会有良多企业界友人向自己倾诉他们所遭受的问题，其中，有关"人"的问题最多。像跟"人"相干的这类问题，我时常看到问题的中心因素，很大比率都来自主管自身的设法与做法。
有一次，一位企业老板，他们公司一位得力干部忽然提出辞呈，他向我流露心中的不满,因改变定义而改变一生的例子，他说："当年他什么都不会,NLP，要不是我栽培,NLP咨询案例??模仿，他能有今天吗？…"我领导他作一系列回顾：这么多年来，他与这位干部是如何互动的？在哪些场所会晤？都谈些什么？…
回想之后，他就很能懂得这位干部为什么要分开，他感触到本来本人老是不忘"当年他什么都不会"、"是自己栽培他才干有今天"，不自发地，就以为他今天的所有都是自己给的，他没尽心办事，就是对不起自己…，这样的主意做作而然表示在对干部的立场上，面对这样的老板，你想，部属会有什么反映呢？
后来，这位老板充分理解这位干部的感触后，和对方作了一次深度对话，也挽回了这位得力助手，直到当初，他们始终互动得无比好，为公司做出很多奉献。
"领导是心与心的互动，是真心在感染真心的进程。"这就是这位企业老板告知我的一句话。
．职场即道场
许多先辈都有这样的感慨："企业主的心怀、气宇，决议企业的发展程度。"从这句话里，我们能够充足感想领导者的结果与自己"心"的亲密关系。换个角度来说,中间地带，部属的绩效、将来的发展，也和部属的"心"，有极密切的关系。职场中，领导者要是可以一直地"修自己的心"，也能影响部属不断地修其"心"的话，领导绩效自然很可观。在日本，就有一位企业领导人这么做。
日本PANASONIC(原松下电气公司)的开创人松下幸之助老先生，有一次，看到日本"日莲宗"(日本佛教的一个支脉)信徒在办运动，他深为信徒们的投入、热忱所激动，他想：信徒们是任务(有的出力之外还出钱贡献)参加，都能施展这么大的热情，企业发薪水雇用员工，员工竟然做不到这种程度，要是企业也能做到的话，前程必定无可限量。
于是，他就提出松下公司对修身、对顾客、对国度社会的理念，创建了著名的"松下教"(之所以称为"教"，就是强调以理念领导企业的意思)，倡导"职场即道场"这个做法，对松下团体跻身世界级企业极有辅助。
领导者能从自己的"心"动身，在尊敬、亲和、信任、多赢目的导向的条件下，以职场为道场，展现自己的"心"，与部属的"心"融合，这就是应用"NLP"的领导。
摘自:总裁学苑