逍遥右脑 2011-07-21 13:09
第三类型在工作上看重的是能力与效率，他们喜欢表现出对自己的工作了若指掌（如果你督导的是第三类型员工，这点值得你的留神）。个别而言，他们树立具挑衅性却切实可行的目标，而且他们会投入适度而不外份的冒险，他们喜欢取得频繁而详细的回应，使自己控制进度。一个好的评价及奖励体系对第三类型而言，有如亢旱逢甘霖。
因为第三类型心中一贯早有游戏方案，而且他们喜欢全力向前冲，他们对事先达成共鸣的会议，或在采用举动前部分间具体的讲演并不热衷，因而在快捷改变的环境下，当周遭相干的队员也都能遇上这样的速度时，第三类型会有最好的表现，他们相对不会被迟迟不下决议的人连累。
在某些环境下，例如在压力高的业务及行销范畴中，当个人结果被公然展现在墙上供大家比拟时，不一个第三类型会感到自己是被连续的压力逼得非有表现不可，相反的，他们会得体应变。我的那群第三类型学生，一再让我感到惊奇，他们表现得就像真的不动产代办商一样，天天在争夺业务的压力及被开革的要挟下，显得更加精神茂盛，确实，他们认为那是公正的，而相似“最佳制作商”、“每月最佳员工”以及“百万年薪俱乐部”都是为第三类型设计的。“你知道我最爱好这份工作的哪部分？”凯文说，“你必需是最优良的，要不然待不下去。”
第三类型深陷于自制的大滚筒赛跑陷阱之中，于是他们天然而然地抉择捷径，只有他取舍的捷径不会让他受罚，并且别人也不会发现。他们清楚哪些部门会列入评分，而哪些不会，他们也晓得在哪儿可取巧地用口香糖加上铁条来固定,忠诚型。如果第三类型员工疾速整理所有的习惯令你觉得不适，你所能做的便是转变规矩：“有些要点在你的表示评估中未被直接斟酌进去，因为这些名目难以估计出来，但它们对我们的组织仍是十分主要，所以从当初起我们要将之列入考虑；我们要发展一种计划来断定你在策略性打算上所花的尽力也受到评估及嘉奖，我们也要肯定你花时光在培养新员工上，所以图表上将列入每个员工的进度表，这样我们便能得到各方的回响而懂得事件发展的情形了。”大局部的第三类型在你如斯清晰地叙述后，会无碍地调剂自己去专一于这些闪闪发光的新重点。
假如你能与第三类型员工共享他的职业目标，并帮助让他的工作合乎他的目标,企业团队中的8号和别人有什么不同？，他将悲痛欲绝，均匀而言，第三类型不太擅于与人来往，他们偏向以为别人是能够代替的，你这么做可能让第三类型讶异地发明，他的上司成了他的资源，而不是他得动用权谋去敷衍的阻碍。
第三类型对激励团队朝丰功伟业前进，常常功不可没，但就负面的观点来看，因为他们比别人更努力，比队友早到晚退，反而可能造成不安及士气低落的反后果。“我像个机器兔子，”某不动工业务经理，第三类型的汤姆说，“大家都空心思地想捉到我，即便他们永远也捉不到。”
第三类型的学习方法
第三类型从尝试错误的进程中学习。实践对他们没什么大用，除非那是一套教训法令，对他们而言，在职练习跟实际经验比一切都来得重要。他们喜欢战斗故事、个案处置方式，以及结识其余聪慧而投入的人一起工作，在这种情况下，他们老是能大展所长。
他们动作快；在你还没停止领导前，第三类型便已经开展行为了；“我可以在观看上司做完展示简报后，马上起来示范得比他更好。”某社团训练师佩姬说。但有时候他们学得太快了！有位有名而成功的第三类型，曾主持贸易规范的研究会，他将庞杂的哲学性问题，摘要成工作场所中的快速应急措施，这从勉励人们思考标准的层面上看略有辅助，但在匆仓促间以某个简便的解决之道凑和应付复杂的问题，丧失实在也不小。
教诲第三类型，你必须让课程不停地向前进行，而且侧重于实际利用方面，除非你能强调课程与应付事实世界之间的关系，否则第三类型会意不在焉。第三类型也从“无奈凑效”的事物中学习，他们是九型人格中最不可能因研究而使一切结束前进的类型，相较之下，第五、六、七类型却时常深陷其中而苦恼不已。
第三类型就像是一门倏地的迷信，他们通常兼备普遍的能力，但最能鼓励他的，是在工作上有出色表现的愿望；倘若你试图以倾销交际自身的利益，压服他们去改良交际技能，你可能面临一场艰难的战斗，相反的，向他暗示这样的训练关联着工作吧！世界银行的一名第三类型经济学者在训练课程中问我，“我已经成功了，为什么还需研讨九型人格？”我告知他，“你还没有摸索成功对你的意思，所以你无法建破你的成功，而且你抗拒感触别人的感到，九型人格将使你更有效率。你认为成为发展中领域真正的首领所须要的是什么？”第三类型需要知道成果，他立刻就恍然大悟了。
第三类型的组织
在第三类型的组织中，目标被准确地明定，就似乎是衡量成功的把柄，而效力始终是评估的重要重点。在南加州的一家有线电视公司里，治理阶层为电视客户服务代表们设定清楚精确的履行目标：每通电话该讲多长，每小时该接多少通电话，多少通电话该被转接。每间办公室的宏大白板上，充满了在业务、规划实行方面及投诉方面各种办法。
第三类型公司是各种公司的原型。举例来说，当它以快餐业者的面孔呈现时，没有人能做到麦当劳的境界。每家麦当劳就像是工厂，他们的操作把持极度周密，手册及尺度功课程序为负责烤肉、奶昔、薯条及汉堡包的工作职员供给了精确的工作阐明及详细的操作程序。拿烤肉员来说吧，他们被唆使将汉堡肉由左放到右（不论他是不是左撇子），使汉堡排列出六乘六的放置方式，员工必须更快地翻动旁边的那排肉，因为火集中于此；薯条在热器灯下不得超过七分钟，七分钟后全体抛弃。他们为每家加盟店每天部署做一项特殊的杂务：包含荡涤面包机、重漆泊车场等等。
最佳的第三类型公司是反映市场的高手。“我们的大众形象是慧黠、专业而博学的商人，而且恰好既可塑造又浅易。”麦当劳前任副总裁詹姆士·顾恩说，“事实上，我们是一群踊跃的人，我们发射了很多炮弹，由于不是每个炮弹都能击中目的。我们犯下了不少过错，但就是这些毛病培养了本日的胜利，因为我们从错误中学习。我们激动，试图以超出本人才能所及的速度向前冲去，但咱们也是清算自己烂摊子的高手,八号领袖型人典型案例自述。”
第三类型组织在下列状态下最有效率：
·当生产线有限而集中时。
·当义务被清楚而开门见山地指定时。
·当奖励机制被清楚地明订时,NLP??十种后设程序。
·当市场或客户完全而稳固时。
·当目标为有效率地出产销售单一产品或服务时。
·当客户不器重产品是否针对个人设计时。
·当截止期限明白而可以计数时。
在最差的情况下，第三类型公司可能在市场上略有斩获，但在处理员工问题方面却遭逢窘境。他们视员工为机器中的小齿轮，当员工彼此竞争时，他们呐喊着：“不要落伍！跟上来！”员工流动率高是这种无止尽剧烈竞争所付出的代价。