逍遥右脑 2010-03-20 10:14
之前，我们提到由于"NLP与领导力"强调以"活生生、清清楚楚的觉察力"，面对随时在变化的人、事、物，因此，企业主管的领导就成为"Real&Live"(实际且活生生的)，像连珠炮一样、一连串追求"tobedifferent、tobebetter、tobebetter&different(不同、更好、既更好且不同)"的创意想法与做法。
这样的说法，听来好象很抽象，不容易理解，不知如何应用于实务，我举个过去实际辅导的例子作为参考，也许会有点帮助。
有一家销售仪器设备的公司，原本顾客满意度不高，经常接到抱怨，影响他们的业务拓展很大，因此，我就建议他们成立一个专门负责售后服务、维修的"客服部"，并推荐了一位技术背景出身，又有业务经验的干部，担任这个新部门的"部长(经理)"。
刚上任一个多月，这位"部长"就来找我了。他告诉我："我实在很想好好地休个长假。"我问他到底发生了什么事，他说："一个多月前，我就任这个新部门的主管，我知道公司成立这个部门用意非常深远，所以上任以来，一直深感责任重大，戮力以赴，晚上还常常梦到工作，而且十有七、八次会被恶梦惊醒。"
这是一个典型"工作压力非常大"的状况。我说："就因为您非常有责任感才会如此，您负责这个新部门应该很恰当啊，您遇到什么困扰吗？""但是，光是我一个人着急也没用。"他接着说："虽然，我们部门的方针已经很清楚，部门的年度目标、计划与预算也已经确定，从外表来看，同仁们也都非常认同这些任务，但是，我就不知道，为什么他们的行动力却这么低呢？时间一天一天、一周一周地过，他们该做的工作，做得很慢、又很少，到底每天在忙些什么呢？"
"碰到这种状况，很多人都会非常不安，您再想想看，您部门同仁每天都在做些什么事呢？"我问。他思考了一会儿之后，很丧气地说："说真的，他们在做什么，我实在不是很清楚。为什么总是做一些虽属公事，但是，却不是本部门，也不是其职务内的工作？重点区域的顾客没照顾，却每个星期总会安排好几天到非重点的区域出差？仔细想想，我不知道的事还真多，比如说：每天每个人到底有没有在做事，我真的不知道！费用开销是不是很合理，我也真的不知道！本月份目标会不会达成，我也不知道！他们内心在想什么，我不知道…"
最后他求助地说："张老师(这家公司的人都习惯这样称呼我)，您看，我应该怎么办呢？"
我曾经将这个案例，提供给很多企业主管作为个案研讨材料，其中，某知名大企业的主管，他们看了这个个案后的反应，让我印象非常深刻，他们说："这种状况在我们公司根本不可能发生，要探讨的倒是，到底谁推荐这个人当部长？"很不好意思的是，那个推荐人就是我。
刚开始，这位部长的表现确实非常不理想，拿一般企业主管的水准来比，虽不能说是排名最后，但是，也可说是糟糕透顶了；不过，您如果看到不到两年的时间，这个"客服部"竟然成为非常杰出的单位，相信您将非常惊讶。
如果原本表现这么糟的主管，都可以变得这么卓越，换句话说，绝大部分的主管不是都可以做得比现在好上千百倍吗？"NLP与领导力"强调："潜能大家都有，关键在Mentalmodel(心智模式)，好的Mentalmodel将让人无法估量其发展的极限。"
过程中，我就是建议他应用"以活生生、清清楚楚的觉察力来面对人、事、物"为model，协助他思考、改善现状、追求进步，为什么能够发挥这么大的效果？这中间他做了什么？两年后又变成如何？这些详细内容，下周再作说明。
我没有直接回答他的问题，我反问他："您部门同仁之所以这么做，您认为是因为他们随心所欲、没有敬业精神呢？还是有别的因素？"
他思考了一阵子后说："我原先直觉地认为他们是为所欲为、不听指挥，但是我仔细想想，他们都是我认为不错，才挑选到我们这个部门，应该不致于没有敬业精神。"这位"客服部部长"曾经参加过半年多的"NLP"课程，对"NLP"相当了解，因此，我就建议他："我们上NLP时，都是强调随时以活生生、清清楚楚的觉察力来面对人、事、物，如果您不很了解同仁们的状况，您认为接下来可以做些什么？"
"谢谢您，我知道怎么做了！"他像是灵光闪过一样，很自信地回答。
接下来，他拨出很多时间和同仁们一起出差，一起克服困难，一起面对客户、服务客户，在这个过程，他赢得了同仁们的"信赖"，也了解了同仁们的困扰，他们同时要面对很多单位，要完全满足这些单位的需求，实在非常不容易。
比如说：部门内已有排定的服务行程当然要完成，但是，经常有客户临时发生设备故障，就必须紧急配合抢修；营业部门也经常紧急要求优先配合；出差服务，也常常因为信息与实际状况出入很大，以致工具、零组件准备不齐，以致空跑一趟；同仁们的技术专长类别、技术水准不一样，工作分配也经常不合理，让同仁不能胜任所分配的项目，每个人的工作负荷又很重，谁也顾不了别人，因此，经常发生一修再修、越服务越糟糕的状况…。
这位部长在互动过程中，也清楚感受到同仁们对职务的责任感，和期待解决上述困扰的强烈需求。
他综合了各种想法之后，首先，先召集一个小组，应用"迪士尼策略(前面介绍过的NLP创意手法)"研讨变革初步构想，然后，以这个变革构想为主轴，举办部门全员参加的"耕心营(前面介绍过，应用NLP技巧形成团队共识、激励团队士气的WorkShop)"，研讨出一套大家认同的改善对策，他们称之为"客服管理平台"。
这套"客服管理平台"就是：应用内部网络，将每项服务工作，不论是来自其它单位的需求，或是必须服务的合约项目，或者客户临时的通知…，通通毫不遗漏、透明地公布于这个平台上，再由各相关的课级主管，依工作性质、每人的负荷、出差路程…安排负责人，并填入此"平台"。
每位服务人员每天都必须将每项服务的实际处理对策、处理时间、处理结果…填入"平台"；服务人员填报"已完成"的项目，都必须再经过"客服助理"与客户确认，才能真正"结案"。课级主管每天更必须特别关心"第一次出差没能结案"的项目，这些项目有的是因为人为疏忽，比如说，通报信息不正确，事前工具、材料准备不全…等等，这时，主管就必须针对当事人，及时给予有效指导，防止再发生；有些则是因为项目负责人技术能力不足，这时，主管就必须指派适当人选支持。
如此推行不到三个月，全公司都看到这个部门的明显改善。有一天，我遇到这位部长，他很高兴地告诉我，他们部门同仁现在是个个士气高昂、精神奕奕，最后补了一句："以活生生、清清楚楚的觉察力来面对人、事、物真管用。"
我问他："以活生生、清清楚楚的觉察力来面对人、事、物是持续不断的，您知道目前同仁们还有什么困扰？顾客还有什么需要？接下来您想怎么做呢？"一时间，他有点错愕，显然，原先他只沉醉于目前的改善成就，不过，他很机灵，一下就反应过来了，他说："太好了，我想我还可以再加把劲。"
不久，他们部门又推出"专家系统"，这是从"客服管理平台"服务人员所填入的工作处理对策、处理时间、处理结果…等资料，整理出来的系统，它可以让"客服助理"透过电话，协助客户快速处里一般性问题，减少出差服务量；如果是电话中处理不了的问题，"客服助理"也可以应用这套系统，精确地确认客户所需要的服务内容，对于工作分派、出差前准备，有极大的帮助，既可提升服务品质，又能降低服务成本；后来，他们更将此"专家系统"架设于网络，服务客户。
又过不久，他们继续推出"保养代替维修"这项服务，颇获好评，我抽空去找这位部长，向他道喜，并且问他："什么原因让您想到发展这套保养代替维修服务？"他有点不好意思地说："前阵子体会到，当顾客设备发生问题时，我们服务同仁就必须紧急调整行程，专程跑这家客户，这么做，不但对成本、效率、服务品质相当妨碍，而且，顾客也经常很不高兴，所以，我就找同仁们一起创意思考，后来就想出这套保养代替维修服务，让客户设备还没故障就先帮他们调整好，而且，我们同仁出差路线可以经济安排，效率提高了不少。"
我忍不住夸赞："实在很有创意，越来越精采啰！"他竟然很有自信地告诉我："我们还会再更好！下个月，我们和研发部门合作开发的远距故障预知系统就可以推出了，将来透过这套系统，我们随时可以知道客户设备的状况，可以提早通知客户安排维修保养时间，保证客户的设备可以零故障。"
他意犹未尽、兴致勃勃地接着说："我们还有一个换修模块化的研究计划，因为公司产品已逐渐拓展到世界各地，代理经销商的服务团队培养困难，完全靠总公司的人力，成本非常高，而且人力也不够，将来这套换修模块化计划完成后，配合远距故障预知系统，可以事先预知客户设备的什么模块性能衰退，一般人员就可以带着换修的模块，到客户处抽换，这种服务模式，将对提升服务速度、品质，降低服务成本，消除全球化服务人力瓶颈，非常有帮助。"
很有意思的是，他最后还是强调："张老师，我们之所以能够不断保持进步，就是因为我一直牢记随时以活生生、清清楚楚的觉察力来面对人、事、物这句话，实在很管用呢！"
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