逍遥右脑 2010-03-20 10:07
产品开发创意时，经常应用"组合"、"合并"这个概念，早期经常提到：用铅笔写字时，常常需要用到橡皮擦，因此推出"铅笔加上橡皮擦"这种产品，就让使用者非常方便，很受到欢迎。
应用"组合"、"合并"概念发展出来的现代产品，像手机加上摄影功能、简讯功能…；NoteBook大多朝向"AllinOne"设计；电视朝向数字化发展，将来可以双向互动，可以增加购物、市调…等多种功能。简直多如牛毛、不胜枚举。
物品、功能放在一起叫"组合"或"合并"，但是，应用于领导创意思考时，还是用"融合"这个词，对人比较尊重、贴切，所以，"CLM法"(企业主管领导管理用创意思维检核表法)的另一个参考原则就是：融合(Combine)。
人与人要是能够真正"融合"，所产生的力量经常让人非常难以想象，反之，要是人与人不能融合的话，即使再好的专业能力，再好的创意构想，也施展不来，以我当顾问的经验，我宁愿先多花点时间做好人与人的"融合"，否则，我将事倍功半、很难见到成效，主管在领导时，不妨也朝此方向多发挥创意思考。
有一次，我辅导一家企业时，看到他们各部门意见差异颇大，甚至相互否定、攻击；在一次产销会议中，业务、生管、品管、资材和研发等单位又吵成一团，轮值主席无法做成裁决，就要我给他们一点意见，我并没有直接对议题发表我的看法，反而请教他们：
"我们每个部门、每个人都会有我们自己的立场和想法，多样化是很当然的现象，就像我们曾经一起探讨过信念、价值层次一样，想法、意见本身都有其背景、角度，意见差异是一种常态，但是，当我们的意见没办法形成共识时，就很难发挥团队的力量，我们毕竟是一家企业，需要大家分工合作，依各位的看法，我们彼此的意见，要以什么来做检核？如何超越原来争执？"
我邀请在座主管逐一发表意见之后，再请他们进行讨论，不到二十分钟，他们都认同应以"顾客的反应"为依归。
不过，还是没办法解决他们的争执、形成他们的共识，因为，除了业务部门之外，其它部门都很少接触到"顾客"，这些部门的人又认为业务为了其职务的方便，立场、角度偏颇，所接触"顾客"的对象，都是采购及局部的人，信息容易被扭曲，而且对其他专业(例如：技术、品管…等等)所知有限，因此，也无法完全相信业务的意见。
"那怎么办呢？"我没提解决构想，反而请他们思考对策，结果，还是让大家吵成一团，不过，对问题的认知程度倒是加深了不少。这时，我就将思考多时的一个"组织变革"构想，试探性地提出：
"我们都认为应该从顾客的反应来检核我们的想法、做法，只因为绝大部分的单位，过去不常实际接触顾客，导致，我们目前还无法进一步形成共识，过去这类的问题已经困扰我们很久了，我们总不希望这样持续下去，过去我们不常接触顾客，不如我们从现在开始来改变我们的作业方式，让我们今后都能与顾客有良好、深入的沟通，能够真正了解顾客的想法和反应，到那时候，我们现在的困扰不是就能够解决了吗？"
其实，到时能否完全解决现在的困扰，事前谁也没把握，但是，总比现况好得多，所以在座的主管都露出认同的表示。我就接着说：
"既然大家同意这是一个可行的构想，有一种叫平行舰队式的组织，各单位都能直接接触顾客，也都有不同的作业流程、职务功能，都有清楚的客户反应指标，应该很适合我们的需要，不过，它牵涉颇大，需要大家参与深入讨论，最近，大家如果可以拨出时间，我们来研究研究，看能不能尽快找出我们所要的构想？"
取得大家的认同之后，虽然是不小的"组织变革"，却不到一个月就讨论出办法并付诸行动，很幸运地，由于他们与顾客的深入互动，后来，不但消除了原先的意见歧异，更发展出许多很有创意、很有效的顾客服务。就像"NLP与领导力"所一再强调"领导是一连串数不清的创意过程"，"融合"是个方向，"融合"的过程，也需要很多的"创意"。
有位企业家的第二代，他父亲(该公司董事长)希望他将来能够接班，几年前就让他挂名总经理，他为了不负父亲的期望，七、八年来，非常虚心好学地到处向名师学习"如何成为一位卓越的企业经营者"，他也学到不少"管理"方法，还经常带回公司应用，可是，却没有一项推得动，搞得很多干部都不把他放在眼里，他自己也承受极大的压力。
三个月前，透过友人介绍，他来找我，希望我能当他的私人顾问，指导他"如何成为他们公司的卓越总经理"。
我和他深谈过后，才知道，他父亲白手起家，技工出身，正规学历不高，对小孩家教极严；从小他就对父亲非常敬畏，直到现在，光一想到要与父亲沟通，心里就会发抖，所以，两人一向很少沟通；另一方面，这几年来，他到处找企管老师，学习很多"管理"的知识，不自觉中，对父亲的许多做法，也愈来愈不以为然，自己心中的改革构想倒是有一大堆。
与他谈过之后，我思考了一个星期，就决定接受当他的私人顾问，但是，我开了一个完全不同于一般对顾问印象的辅导计划─"第一期：与父亲、董事长融合。"
他看了这样的辅导计划，非常意外，我看他一脸疑惑的样子，就问他：
"您在疑惑，我为什么没和您谈如何经营管理您们公司？"
"我确实不了解。"
"目前公司干部、同仁最服从谁的命令？"我问。
"董事长！"他不假思索地回答。
"谁有权力让您真正担起公司这个担子，让您成为名符其实的总经理？"我再问。
"当然是董事长！"他坚定地说。
"如果，您与您父亲彼此能够由衷接纳，如果，您所推动的政策与董事长都能有很好的默契，您认为和过去会什么不同？"我再问。
"非常不同…"他说了很多不同之处，显然他了解这么做的原因了。
两个多月来，我就是以前面所提到的"NLP"手法，协助他与父亲、董事长"融合"，到目前为止，看来还颇有成效。
领导先"融合"人，可以创造新境界，事半功倍；人不能"融合"，事倍功半，甚至窒碍难行。主管不妨多朝此发挥"创意思考"。