逍遥右脑 2012-02-14 17:43
我走进阴暗的会议室。聚光灯照在座位上，桃木的会议桌在灯光下泛着浅浅的光泽，桌子上没有混乱的文件。我认识桌子对面的几张面貌，但他们只是冲我稍稍点了一下头，脸上没有一丝微笑。显然，这些员工都是很严正的。我被不声不响地引到被灯光照亮的座位上，期待着与他们交谈。这让我想起了基督徒被扔入狮群的场景，但我很快使自己转换到正常、良好的精神状态。
我到这里来，是为了向董事会介绍“管理变革”的，之前我们已经在该公司的一些部分进行了这一培训。接洽人曾提示我并不是所有的董事会成员都批准这个培训，现在看来她是对的。显明，一些与会者今天的目标就是要阐明我们为什么不应当进行这种培训。我大抵先容了一下自己的设法，仅仅得到一些不置可否的拍板默认。很快我就讲完了。我和联系人一起退出会议室，就像进去时一样悄无声息。“现在，有什么主意？”她问道，脸上淡淡扫过一丝微笑。
“恐龙！”我回答，“他们如果继续这样下去，在当前的几年内就会灭绝！”之所以有这样的感慨，是因为我觉得他们着实是太缺少灵巧性、大教条、太专断了。
一个人要了解别人并不容易
“你才是恐龙！”当我多少天后跟一个同时谈起此事时，他如此反驳我。我怔住了，随后从中领悟到了良多东西。我所碰到的事件实在是我心坎的一面镜子。“一个人要懂得别人并不轻易。”我的祖母过去经常这样说，这分毫不爽。我们能辨认出的别人的所谓好与坏的品质，取决于我们本身的价值取向。
什么是学习型组织
为什么要探讨学习型组织的概念呢？在其中NLP又表演着什么角色？在《第五项修炼》中，彼得，森杰这样说明学习型组织的概念：
“一个组织能持续地拓展自身的能力以创造美妙的将来。”
大部门关于学习型组织的着作都会告诉你创造这么一种文化需要些什么，而且毫无疑难，无论是现在还是未来，这对于公司的发展和成功都非常关键。实际上，具备这种文化的组织往往能在其市场领域内超过竞争对手。但是，很少有书本能告知你如何创建学习型组织的文化，《第五项修炼》是惟一的例外，这本书具体阐述了很多组织尚未做到的工作。
NLP的实质在于解决“如何”的问题。思维构造和行为结构正是导致差异的症结因素。NLP的重点在于分析我们的内心世界，这与《第五项修炼》中所阐述的关于精神模型的准则是相似的，因此，NLP给我们提供了一种构成学习型组织文化的办法。只有具备了这种影响我们内心世界活动方法的思维和行为结构时，我们才干具备发明雷同外部文化的方法。
持续学习
“领有比竞争对手更疾速的学习能力是惟一的可持续竞争上风。”
——艾莉·德·吉兹( Arie de Geus)，引自《第五项修炼》
当越来越多的公司将大批的精神投入到培训课程和发展打算中，以保障员工每年能得到充分的培训和发展时，我们觉得这实际上是一个倒退。最成功的学习型组织是连续地从四周任何事物中汲取常识的组织。假如学习仅仅局限于课程和书本中，那么所应用的机遇只不外是桑田之一粟。我们要从任何事物中学习，无论该事物是好是坏，这一才能能使咱们在成长中，在品德上，终极在事业上超过别人。
没有失败，只有反馈
在《激发潜能》中，我提到了这么一个信念：没有失败，只有反馈。这一信念触发了各种反应，甚至包含这样的话：“苏，今年我们收到的反馈多得恐怖！”对此我持观赏立场逐一这是一种极富挑战性的信念，但它能坚固学习型组织的文化。
存在这么一种信心的组织，其员工会欢送并乐于接受来自任何渠道的反馈，并从中寻找可资鉴戒和学习的东西。这样的公司并不仅仅被动地等候反馈，它们会自动踊跃地去追求各种反馈，无论这些反馈是关于客户服务、管理披巧、组织变革、部门配合仍是别的方面的，从而更客观地评判自己的工作状态。
学习型组织的成员能从任何事物,想象的生活，而不仅仅是考察式的交谈中学到东西，同时提高自己思维和行为的灵活度。他们之所以可能这样做，是因为他们深信自己是系统中举世无双的一个，而且完全可以自主地改变。
以人为镜
我们从他人身上发现的东西，正是我们自己的问题。我以为这是当今在个人学习方面最强盛的源泉。信念是诸如主权、义务、个人发展、自我把持、系统思维、团队学习之类的思想的核心。那么信念是如何起作用的呢？对NLP思想而言，其作用在于影响我们对所阅历事件的理解。正是这种理解而非事件自身，超出了我们的节制规模。
我很少会对自己的学员息怒。事实上，我能从一些变态的令人生气的事情中学到东西，而不是像某些人那样怒发冲冠，对此我深感骄傲。然而，也有例外的情况，其中有一次让我印象非常深入。那时我在我们的会议中心授课，这个会议中央是由谷仓及其从属建造物改建而成的一个很美丽的地方。在授课教室的旁边有一个游泳池。气象很热，很多学员趁着午饭时间去游泳。大家上课时基础上都已经换好了正式约打扮，除了一个坐在我右前方的学员，她裹着一条湿毛巾，将赤脚搭在另一张椅子上。我认为这样很粗暴无礼，但我没有管她。
第二天，当我刚开端讲课时，这个学生到处翻她的笔记，动静很大，盖过了我授课的声音。我有点不愉快，但仍旧没有说什么，第三天，她又是这样折腾，搅得我几乎无奈持续讲课了，而她却仿佛对自己造成的影响涓滴没有意识。我更加赌气了，然而，我留神到别的人并未像我这样因而而愤怒。同时我也发明自己在之后的每堂课开始时都会担忧她是否还会这样做。
终于有一次我切实忍气吞声了，因为下昼当我们刚开始讲课时，她从座位上站起来，走到放咖啡和茶的屋子里去，把杯子弄得叮当直响，倒了一杯茶，而后从新回到座位上。这时我非常生气，都想不起正在讲的内容了。课后，我找到一个同事，情感冲动地跟他讲述了这件令人恼怒的事。但这位共事好像也没认为这件事有什么大不了，反诘我为什么会这样在意这个学员的行为。我解释说，这个学员太自我中央，丝毫不在乎别人的感触，真实 未审是太无礼了。我认为自己的答复名正言顺。直到我听到同事的下一个问题（这样的问题是我们在前几个月里对学员们进行培训的主题）。他问我，我从这个学员身上看到的问题是否也正是我自己的问题。我的第一反应是：震惊与否定。当然不是——她一点不像我，我也一点不像她，我们俩截然不同！然而，这个问题一直困扰着我。最后我不得不承认：我跟她非常相似！这种相似并不在于我们的行为，而在于我对她行为的理解——自我核心，丝毫不在乎别人的感想，我知道自己也存在这样的问题，尽管我一直试图矫正，而且现在已经比以前好多了，但仍然没有铲除掉这个弊病。
我在前文中曾提到斯蒂芬，科维在《高绩效者的七个习惯》中论述的观点。他说在每个触因和每个反映之间都有一段时差，我们在这段时差中所做的事情便是影响我们的心理状况以及举动的主要因素。只管这段时差可能是百万分之一秒，但即便是在这么短的时光内，我们也可能会想象事态的变更趋势，也可能会有内心的思惟奋斗，也可能回想起过去的有关情景。这些内心运动会影响到我们对生涯的理解。这种无意识的内心活动也正是NLP中“导致差别的不同之处”的要害。通过学习去剖析这些我们或他人思维中的无意识活动，我们就可以练习自己或别人在任何工作中都获得出色表示。
因此，我们从他人身上识别或发现的问题也就是我们自身具有的问题。就拿上面培训课上的那个学员来说，我并不会大大咧咧地裹着一条湿毛巾来上课，也不会在上课时擅自跑去喝茶或喝咖啡，但是，我仍旧可以从自己身上发现自我中心和毫不在乎别人感受的缺点。尽管情况并不总是这样，但当我断定了一项重要的目标后，我知道自己肯定会全力以赴地实现它，丽不会留心别人会对自己的做法有什么意见。我很兴奋自己现在已经意识到了这一点，今后当我在努力实现目标时就会有所注意了。这种自身拥有或从别人身上发现的特点正是对我们内心理维结构的一个反应。
当然，这也意味着，当我们给别人提出反馈意见的时候，我们更多地解释了自己而不是别人的问题。我们从别人身上发现的特点正是我们自身的表征。如果我们自己不具备这些特点，我们也就不可能从别人身上发现它们。
午餐休息
当莱思与客户缓和地周旋了一个上午，驾车返回公司时，在路口遇到了一个红灯，于是他放慢车速。这时他看到在路对面花园的长椅上，他的助理正安闲地享受着午餐。他无比吃惊，当自己满头脑全是挑衅和压力，为了工作到处奔走时，她却还有时间怡然自得地坐在这里！他登时感到，自己对这位助理前几个月的工作表现十分扫兴，她从来没有依照请求做好过自己的工作！她上午9点才促忙忙赶到公司，下战书不到5点就走了。就算她做好了本职工作，她也从来没有做过份外的工作。莱恩发现自己越来越恼火，越来越为这位助理的行为活力了，尽管他内心也不甘心地否认她为了支撑自己的丈夫要加入许多交际活动。他决议在个人发展的培训课上跟大家探讨一下这个助理的问题，看看是否能找到措施让她多干点活。
在莱思的个人发展培训课上，他意识到自己老是想更好地掌握时间．他简直每个小时、每个工作日、每个周末、每个假期都在快马加鞭地工作。他仅仅在与家人吃饭的时候才关掉自己的手机。即使是在30周年结婚留念日与妻子驾车去意大利游览时，他还不忘赞赏途径的通畅，由于这里的手机信号比在英国强，这样他就可以毫无阻碍地进行商务联系了。
莱思将这个问题视为个人发展的一局部，他希望能得到一些建议，以找到适当的、有用的方法影响那些工作不卖命的员工，使他们也像自己一样猖狂地工作。他没有得到希望的提议，而是得到了一个相反的认识：他没有必要去影响这位助理，相反，她为他提供了很多可资学习的东西。她在掌握时间方面有很强的能力。每当他看到她按照自己的方式调配时间时，都会非常失望，这绝不奇异，因为他希望从助理身上看到的东西，正是他自己喜欢的，尽管他日头上不会承认，但事实确实如此。因此，触发我们对他人负面感觉的，往往正是我们对自己感到失望和朝气的事物。
这一认识立刻改变了莱思对其助理梅兰妮的见解。他意识到自己并错误她感到绝望，相反，他非常敬佩她。当他们在一次个人发展培训课上交流过后，莱恩夸奖了梅兰妮，而梅兰妮也对他表现了敬佩。究竟，人与人之间见地的转变是互动的！
Altro Floors公司
Altro Floors足一家制作保险地板的公司。这是一个胜利的家族企业，创立于1909年。它当初共有500名员工，在英国、斯堪的纳维亚、德国、法国等地都有分公司。长期以来，Altro Floors始终是英国公司中的优良典型，它最受人们敬仰的是：富有功效的变更，使组织跟员下个人都得到了充足的发展，这在从前IO年中尤为显着。
事实上，10年以前，该公司率先引入了成文的绩效考评体系。这样做有两个目的：一是收集全部公司范畴内的培训需要，二是进步管理者辅助员工成长和发展的能力。这套体系设计得很当真过细，力求适应本公司的企业文化，而不是眉毛胡子一把抓，因为其利用对象不是大型的官僚化的组织，所以这套体制的表格都尽可能地简练机动，没有繁琐的选项框，也没有对员工绩效划分数字等级。
转到学习型组织的企业文化
自从引入这一系统之后，公司成长异常迅速，但高级管理层要与低层员工进行沟通变得更加艰苦。因为大家都处在要拓展业务的重压之下，所有员工的工作累赘都加重了，高级管理层的成员彼此之间的间隔也更远了。高等管理层开始意识到，尽管他们依然在进行绩效考核，但其重要是将这些考察当作对公司“真正”业务开辟的监控。他们决定提出这个问题，研讨荚于绩效管理的思维和行为模式。管理团队决定研究自己如何能力使公司转到学习型组织的企业文化方面取得最好的效果。
愿望别人怎么做，自己就怎么做
高层管理团队的成员（在此案例中是董事会成员）通过每时每刻的彼此沟通建立了一种文化，这种沟通不仅仅局限于团队内部，而且还扩大到了与低层员工之间。他们的一举一动都是别人的一面镜子。问题不在于他们没有进行影响，而在于他们无时无刻不在影响。关键是，他们是否做到了其生机别人做到的样子。管理团队很快意识到自己尚未充分贯彻这样一个理念：没有失败，只有反馈。而这正是学习型组织文化的核心。要保持这一条件，象征着要将每种情况，每个时刻都视作学习和获取新抉择的机会。
管理团队设立了一个相干因素列表，这些因素有助于他们了解自己是否充分贯彻了上述先决前提。他们利用自身的经验来识别什么时候学习受到了妨碍，什么时候损失了学习机会，这有助于他们成为公司其他员工学习的范例。依据相关因素列表，下列情形表明他们正在学习：
·针对自己的一言一行征求反馈意见。
·针对收集到的反馈意见，进一步咨询这些意见的理由，而不是为自己的言前进行辩护。
·利用这些反馈意见作为提高和发展自己的手腕，而不是千方百计将意见拒乏门外。
·认为别人的察看和监视是畸形和有利的，即使他人的意见与自己想表白的意思并不一致。
·迫切地希望别人能给自己提供反馈，希望了解别人的感触。
·当发现自己的言行导致了团队中其他成员不能随机应变处置工作中的问题时，会即时致歉。
·为团队中其他成员提供反馈意见是真挚的。
·在给别人提出反馈看法之前，确保本人已经与对方树立了协调的关联。
·保证给别人提出反馈意见的初衷是为了晋升自己和他人的学习程度，从而为团队和组织的学习和成长做出奉献。
·意识到提出的反馈意见既与别人有关，也与自己有关（一个人了解别人之前先要了解自己）。
·不仅要给别人提出反馈意见，还要尽全力支持和帮助他们，让彼此都能在这一过程中学习、成长、改变。
·能理解别人在接受反馈意见并付诸实施时的难过和不安。
·乐意互相支持、互相促进以实现各自的行动规划。
·当对方在底本想说“是的，不过……”之类的反对意见，却伪装对你的话很有兴致时，要能敏捷觉察出来。他们信任：如果他们能掌握是否展现、何时展示这些特色，就能充分贯彻“没有失败，只有反馈”的理念，从而持续增进个人以及公司的发展。
当然，治理团队同时还斟酌了其余一些因素，例如培训和领导擦能，但“不失败,九型人格中七号的人际关系与生活风格，只有反馈”这一对于反馈的理念才真恰是学习文明的中心。
斯巴·诺德银行
斯巴·诺德( Spar Nord)是一家丹麦银行，它有不同凡响的思考方式，并确立了要逐步成为学习型组织的目标。银行与NLP参谋机构Straandgaard Gruppen以及苏·奈特合伙公司(SueKnight Partnership)严密协作，现在已经创建了自己的NLP机构，以对其1100名员工进行个人发展方面的培训。迄今为止，没有一个员工退出这一培训；而且，因为该培训所带来的效益，机构负责人温尼，福伦斯伯格( Winnie Flensborg)现在在银行业已经是备受注视。
斯巴，诺德是丹麦第一家对经由精心挑拣的员工进行内部NLP培训的银行。筛选员工的基础是：要让各个分公司经理成为NLP实行者，从而适应散布式的组织发展须要。在我写作本书之时，斯巴·诺德已经有了20个NLP推广者（或称为个人培训者）。他们都通过了1 8天的NLP基本教导，得到了及格证书。他们的目的就是在持续的彼此交换教训和领会的进程中，创建以学习型组织为核心的企业文化。
从TOM到NLP
斯巴·诺德在引入培训方式时有一个传统，即针对“软的”价值观。这次它的目标是建破一个平衡的学习型组织，于是它引入了NLP。温尼,神经语言学，福伦斯伯格这样说道：“如果企业将重点仅仅放在信誉和管理体系上，那么它的发展确定是不均衡的。我们在工作中常常会考虑道德尺度因素，考虑人的因素。产品的竞争能够通过全面品质管理( Total QualityManagement, TQM)和企业流程重组( Business ProcessReengineering，BPR)来解决，而要解决精力范畴的竞争，我们要应用神经语言程式学( NLP)。”
全面质量管理、企业流程重组与神经语言程式学的和谐使用，产生在公司的各个层面。然而，成为学习型组织并不是一挥而就的事，温尼，福伦斯伯格认为达到这个目标是一个螺旋式回升的过程，尽管会有波折，但相对是值得的。
从前有个人，他毕生都过得快快乐乐，逝世后升往天堂。当他达到天堂门口时，遇到一个守卫，守卫做了一番自我介绍，并对他的到来表示欢迎。但是，在将这个人领进天堂之门前，守卫说道：“我知道这也许看起来很奇怪，但是你现在的确有两个选择。无论人们是在世间或在天堂，都呵以取舍自己想去的地方。有人选择的是天堂，有人挑选的是地狱。”这个人感到很困惑，问道：“怎么会有人选择去地狱呢？我其实想象不出来。”守卫回答说：“你的惊奇毫不奇怪。现在你还不用马上做出决定——如果你乐意的话，可以先看看这两种情况，然后再做选择。”
这个人怅然接收了这个倡议，于是守卫领他穿过一条长长的走廊，进了一个门。当他们走进那个门时，一股极为诱人的香味扑鼻而来，如此浓烈，如此醇香，令他馋涎欲滴。最后他们走到一个窗子前，里面有一张华丽的桌子，上面摆放着丰富的厚味珍馐。这个人对保卫说：“这肯定是天堂——我素来没有见过，也没有闻到过如斯的甘旨食物,第一型的你如何与人沟通。这完整超越了我的想象。”
“不，这不是天堂。”守卫说，“其实这是地狱。”此时这个人注意到了屋子里的人，他们都很肥壮，神色苍白，神色痛楚。他一时之间还搞不清楚这些人怎么会这样。接着他看到其中有人在吃东西，此人手臂僵直，每当想拿起食物放入嘴中时，手臂都无法弯曲，于是食物就掉到地上去了。“真可怜！”这个人感叹道，“眼前摆着这样的盛宴，却无法享受，这简直是最悲痛的事！请带我去看看天堂吧。”守卫领着他分开这个房子，沿着走廊继承走下去。走廊里洋溢着跟方才一样的香味。他们走到另一个窗子莉，看到里面同样也有着一桌美味佳肴。这个人很震惊地发现里面的人同样是手臂僵直。然而这些人看起来很健康，很快活，很满意，丝毫没有养分不良的样子。当其中有个人走近桌子去取食品时，这个人很想晓得当他因为手臂无法曲折而让食物掉到地上时会是什么样子。很快他就看到结果了。此人并未将食物送进自己口中，而是放到了另一个人的嘴里。他们能不能弯曲手臂并没有什么关系——因为他们会相互赞助。
1．设想那些你原来盼望能与之和谐相处，成果却并未如愿的人。你不爱好的是他们身上的什么货色？或者说，是什么让你对他们发生了负面印象？你与他们有什么类似的处所？（这些相似之处兴许并不在于你们的行为，而在于你对那些行动的懂得。）
2．上次别人给你供给反馈信息是什么时候？你有何反响？结果如何？如果以此权衡个人成长，你的反应中有什么特殊的地方？
3．你认为周围的人给你提供的反馈能到达哪个水平？你会接受到哪个程度？你会如何去接受？如果你谢绝这些反馈，你的语言或反应会是什么样子？
4．对于你所做的事情，如果别人的理解与你自己的不同，你如何判断他的理解是对的或可以接受的？．
5．当你未能实现某个预定的目标时，你会有什么感觉？会采用什么补救办法？
6．当你成功实现某个预约的目标时，你会有什么感到？你会如何从中总结经验，以便在下次取得更好的后果？
7．你上一次毫无保存地称颂某个人是什么时候？
8．别人上一次毫无保留地称赞你是什么时候？
9．你会全力支持谁的个人发展和成长——无论是在工作中还是在家庭里？你会如何表现这种支持？10.你与谁建立了这样一种和谐关系，即当你对他提出反馈意见时，你认为他肯定会欣然接受？
11.你与谁还尚未建立起这种和谐关系，你筹备为此做出怎么的尽力？你认为建立这种关系的责任方是谁？