逍遥右脑 2010-03-16 13:39
第三类型在工作上重视的是能力与效率，他们喜欢表现出对自己的工作了若指掌（如果你督导的是第三类型员工，这点值得你的注意）。一般而言，他们建立具挑战性却切实可行的目标，而且他们会投入适度而不过份的冒险，他们喜欢获得频繁而具体的回应，使自己掌握进度。一个好的评价及奖励系统对第三类型而言，有如久旱逢甘霖。
由于第三类型心中一向早有游戏计划，而且他们喜欢全力向前冲，他们对事前达成共识的会议，或在采取行动前部门间详细的报告并不热衷，因此在快速转变的环境下，当周遭相关的队员也都能赶上这样的速度时，第三类型会有最好的表现，他们绝对不会被迟迟不下决定的人拖累。
在某些环境下，例如在压力高的业务及行销领域中，当个人成果被公开展示在墙上供大家比较时，没有一个第三类型会觉得自己是被持续的压力逼得非有表现不可，相反的，他们会得体应变。我的那群第三类型学生，一再让我感到惊讶，他们表现得就像真的不动产代理商一样，每天在争取业务的压力及被开除的威胁下，显得更加精力旺盛，的确，他们认为那是公平的，而类似“最佳制造商”、“每月最佳员工”以及“百万年薪俱乐部”都是为第三类型设计的。“你知道我最喜欢这份工作的哪部分？”凯文说，“你必须是最优秀的，要不然待不下去。”
第三类型深陷于自制的大滚筒赛跑陷阱之中，于是他们自然而然地选择捷径，只要他选择的捷径不会让他受罚，并且别人也不会发现。他们清楚哪些部分会列入评分，而哪些不会，他们也知道在哪儿可取巧地用口香糖加上铁条来固定。如果第三类型员工快速整顿一切的习性令你感到不适，你所能做的便是改变规则：“有些要点在你的表现评估中未被直接考虑进去，因为这些项目无法计算出来，但它们对我们的组织还是非常重要，所以从现在起我们要将之列入考虑；我们要发展一种方案来确定你在策略性计划上所花的努力也受到评估及奖励，我们也要确定你花时间在培育新员工上，所以图表上将列入每个员工的进度表，这样我们便能得到各方的回响而了解事情发展的情况了。”大部分的第三类型在你如此清楚地叙述后，会无碍地调整自己去专注于这些闪闪发光的新重点。
如果你能与第三类型员工共享他的职业目标，并协助让他的工作符合他的目标，他将欣喜若狂，平均而言，第三类型不太擅于与人交往，他们倾向认为别人是可以取代的，你这么做可能让第三类型讶异地发现，他的上司成了他的资源，而不是他得动用权谋去应付的障碍。
第三类型对鼓励团队朝丰功伟业前进，经常功不可没，但就负面的观点来看，由于他们比别人更努力，比队友早到晚退，反而可能造成不安及士气低落的反效果。“我像个机器兔子，”某不动产业务经理，第三类型的汤姆说，“大家都处心积虑地想捉到我，即使他们永远也捉不到。”
第三类型的学习方式
第三类型从尝试错误的过程中学习。理论对他们没什么大用，除非那是一套经验法则，对他们而言，在职训练和实际经验比一切都来得重要。他们喜欢战争故事、个案处理方式，以及结识其他聪明而投入的人一同工作，在这种情况下，他们总是能大展所长。
他们动作快；在你还没结束指导前，第三类型便已经展开行动了；“我可以在观看上司做完展示简报后，马上起来示范得比他更好。”某社团训练师佩姬说。但有时候他们学得太快了！有位著名而成功的第三类型，曾主持商业规范的研讨会，他将复杂的哲学性问题，摘要成工作场合中的快速应急措施，这从鼓励人们思考规范的层面上看略有帮助，但在匆忙间以某个简便的解决之道凑和应付复杂的问题，损失其实也不小。
教导第三类型，你必须让课程不停地向前进行，而且着重于实际应用方面，除非你能强调课程与应付现实世界之间的关联，否则第三类型会心不在焉。第三类型也从“无法凑效”的事物中学习，他们是九型人格中最不可能因钻研而使一切停止前进的类型，相较之下，第五、六、七类型却经常深陷其中而苦恼不已。
第三类型就像是一门快速的科学，他们通常兼备广泛的能力，但最能鼓舞他的，是在工作上有卓越表现的欲望；假使你试图以推销交际本身的好处，说服他们去改善交际技巧，你可能面临一场艰苦的战役，相反的，向他暗示这样的训练关系着工作吧！世界银行的一名第三类型经济学者在训练课程中问我，“我已经成功了，为什么还需研究九型人格？”我告诉他，“你还没有探索成功对你的意义，所以你无法建立你的成功，而且你抗拒感受别人的感觉，九型人格将使你更有效率。你认为成为发展中领域真正的领袖所需要的是什么？”第三类型需要知道结果，他马上就豁然开朗了。
第三类型的组织
在第三类型的组织中，目标被精确地明定，就好像是权衡成功的凭据，而效率一直是评价的主要重点。在南加州的一家有线电视公司里，管理阶层为电视客户服务代表们设定清晰精确的执行目标：每通电话该讲多长，每小时该接多少通电话，多少通电话该被转接。每间办公室的巨大白板上，布满了在业务、计划履行方面及投诉方面各种措施。
第三类型公司是各种公司的原型。举例来说，当它以快餐业者的面貌出现时，没有人能做到麦当劳的境界。每家麦当劳就像是工厂，他们的操作控制极度严密，手册及标准作业程序为负责烤肉、奶昔、薯条及汉堡包的工作人员提供了精确的工作说明及具体的操作程序。拿烤肉员来说吧，他们被指示将汉堡肉由左放到右（不管他是不是左撇子），使汉堡排列出六乘六的放置方式，员工必须更快地翻动中间的那排肉，因为火集中于此；薯条在热器灯下不得超过七分钟，七分钟后全部丢弃。他们为每家加盟店每天安排做一项特别的杂务：包括清洗面包机、重漆停车场等等。
最佳的第三类型公司是反应市场的高手。“我们的公众形象是慧黠、专业而博学的商人，而且刚好既可塑造又浅显。”麦当劳前任副总裁詹姆士·顾恩说，“事实上，我们是一群积极的人，我们发射了许多炮弹，因为不是每个炮弹都能击中目标。我们犯下了不少错误，但就是这些错误造就了今日的成功，因为我们从错误中学习。我们冲动，试图以超越自己能力所及的速度向前冲去，但我们也是清理自己烂摊子的高手。”
第三类型组织在下列状况下最有效率：
·当生产线有限而集中时。
·当任务被清楚而直截了当地指定时。
·当奖励机制被清楚地明订时。
·当市场或客户完整而稳定时。
·当目标为有效率地生产销售单一产品或服务时。
·当客户不重视产品是否针对个人设计时。
·当截止期限清楚而可以计数时。
在最差的情况下，第三类型公司可能在市场上略有斩获，但在处理员工问题方面却遭逢困境。他们视员工为机器中的小齿轮，当员工彼此竞争时，他们呐喊着：“不要落后！跟上来！”员工流动率高是这种无止尽激烈竞争所付出的代价。