逍遥右脑 2018-10-03 18:26
近日，东航物流引入联想及德邦物流等4家投资者，并实现员工持股，正式成为民航领域首家进行混改的试点企业。引起外界关注的是，诸多物流企业中，为何不是顺丰或三通一达，而是德邦成为股东?其中一个答案是：德邦拥有国内最具规模的公路地面运输网络，可以为货物下飞机后提供有效连接。那么，问题来了，曾经的旅行社小会计崔维星，是如何跨界做物流一手打造出德邦的?
夫妻创业
1992年，从厦门大学会计系毕业的山东人崔维星，到广东国旅上班。回忆起自己这第一份工作，崔维星不胜唏嘘：“当时我每天就是核对旅游团的消费账单，不断打电话核实，然后再机械地打对勾。后来我发现同宿舍的导游工资都能拿到1万元，我觉得我比他们牛多了，凭什么才拿1500元呢?于是1993年10月我就离职了，找来找去找不到合适的，最后去了珠海一家酒楼当会计，工资还是1500元，而且每天工作十七八个小时，只有周日才能休息，还不能出远门，要随叫随到。我当时肠子都悔青了。离职三个月，我就又重新回国旅上班了。”
重回国旅的崔维星被安排到国旅货运位于广东中山的分公司去做空运货运业务，就此与物流结缘。由于营业点位置较偏，崔维星虽然想尽办法打开局面，但离初始目标还有相当一段距离。1996年8月，国旅货运决定放弃中山业务。
崔维星不愿放弃，决心辞职单干。当年9月1日，他的“崔氏货运”开始营业，主营毛衣空运与电器托运业务。
公司当时只有四个人：崔维星及爱人薛霞、一个司机、一个搬运工，办公室只有8平方米。虽然人手紧张到了极致，但由于减去了大公司操作的中间环节，加上丰富经验，不到一年，崔维星就赚到了近20万。
1997年，为了扩大业务，崔维星将公司搬至广州。因为每天都要跑一趟南方航空老干部客货运处发货，他结识了不少南航的朋友。1998年6月，崔维星承包了这一货运处，开展航空货运代理业务。
然而，当时货运处包括车辆和应收账款在内的所有资产才20万元，承包第一个月就亏了3万元，员工几乎走光。重压之下，崔维星居然想出了一种新的业务模式——“空运合大票”，货物的运送模式由之前的零收零发改为零收整发，成本降低了，客户也享受了更加便捷的服务体验和更实惠的价格，货运处开始迅猛发展。
2000年，崔维星将货运处更名为广州市德邦物流服务有限公司，员工60人，还将业务拓展到了深圳和珠海。2002年，德邦已成为广州区域的“空运散货之王”。
舍大取小
然而，做空运看似赚钱，实则处处受制于人，航班晚点、订不到舱位都是常有的事儿。崔维星回忆道：“有时候接到货物却停在仓库四五天都走不了，早上去看一次，晚上去看一次，货还是运不走，望眼欲穿却束手无策，甚至急得掉眼泪。”“受气”的崔维星开始琢磨着如何突破限制。2000年左右，随着我国公路高速网的逐渐建成，他看到了希望。2001年4月，德邦在广州白云区新市货运市场开了一个档口，开通了第一条从广州到北京的汽运专线。空运起家的德邦，由此闯入了公路汽运领域。
汽运业务开始后，业务员拉到了很多大客户，整车整车的货量让德邦尝到了甜头。比如某国际化妆品品牌的合作商在德邦广州机场路营业部发货四五百万元，一天内就装了十几辆车。然而，这一大客户却出现了拖欠款项的行为，德邦最后以减免的方式才追回了欠款。此外，手机类、灯具类等大客户也出现类似情况。
不愿再“受气”的崔维星经过痛苦思考，决定放弃这块很多公司都想抢的“大客户肥肉”，将客户群锁定在了庞大的中小零担客户身上。
零担是一个物流行业之外的人很少听到的词。零指的是零散，担在古代指的是扁担，在这里指的是车，零担就是指一张运单托运的货物不够装一车，必须好几批货物才能装凑成一车。
德邦把“零担”定义为30公斤—1吨之间，基于这样的考虑：30公斤以下的可能快递及快运公司更专业，1吨以上的则可能做整车运输。
当时零担市场从业者众多，但90%以上是小型专线公司，一个城市至另一个城市的专线公司少至几十家，多至上百家，价格战之下，丢货、损毁以及延误等状况屡见不鲜。
崔维星决心改变这种局面。他自购进口卡车500多辆，开发直达线路700余条，给网点和车辆都采用统一的形象和标识，提供货物码放“大不压小、重不压轻、木不压纸”等标准化服务，迅速占领了零担中的高端市场。
“零担之王”
2009年7月，崔维星将公司总部从广州搬迁至上海，开始从区域性公司向全国性公司蜕变。第二年，德邦新增营业网点近80%，营业收入增长高达90%，达到26亿元，一举成为行业第一。要知道，2004年时，崔维星去当时零担市场老大华宇物流的货场里参观，被里面堆积如山的货物震撼住了。当时德邦的营业额只有区区两个亿，而华宇的营业额有20多个亿。但十年之后，华宇的营业额还是20多个亿，而德邦的营业额却突破了100个亿。
不过，这个“零担之王”却谋划起了转型。
会计出身的崔维星这些年不断花大价钱请麦肯锡、埃森哲和IBM这样的咨询公司来给德邦“诊断”，目的是让公司的运营管理更加规范、精细。2019年，麦肯锡在为公司做战略咨询时提出，德邦应该转型做快递。崔维星当时不解：“我在零担市场，每年增长60%，我为什么要转行?”
为此，德邦物流花了近三年的时间来论证。
不过现在看来，德邦转型做快递非常有必要。崔维星已经看得很清楚了——“零担物流这个市场目前增长较缓慢，行业的利润越来越薄了。”除了德邦以外，这个行业里的大多数企业，甚至包括第二、三名，都深陷在亏损的泥潭里。
此外，这个行业还面临着快递业的强劲挤压。快递和零担物流的业务流程本来就相似，快递企业进入零担行业的难度并不高，出于成本优化和客户黏性等因素考虑，像顺丰、中通这样的快递公司正在强势进入这个行业。崔维星已经清楚地认识到，“如果不能把快递做好，恐怕零担市场的阵地也保不住”。
在2016年给全体员工的一封信中，崔维星如此告诫他的同事：快递行业未来将会走向集中，“留给德邦的时间已经不多了”。要想不成为被别人屠宰的对象，就必须立即行动起来，以最快的速度杀出一条血路来。“用速度跑赢时间，是我们唯一的生机。”
追赶顺丰
崔维星选择的快递突破口，是3-60公斤重的货物。
“我们在做一般快递公司不愿意尝试的领域。”德邦高级副总裁兼轮值CEO韩永彦表示，3-60公斤重的货物对顺丰而言太重了，三通一达又不大愿意做。而对于零担市场老大德邦来说，这类重货正是其优势所在。德邦快递的差异化服务还有其他快递公司不愿意做的安装加固，擦拭包装，送货上楼等等。在韩永彦看来，这种差异化服务正逐步被消费者接受，在市场上，客户通常的体验是小件货发顺丰，大件货更愿意发德邦。据他透露，这三年来德邦快递的年复合增长超过100%。
当然，在眼下的快递领域里，顺丰是德邦需要仰视的存在，一如当初仰视华宇。不过，崔维星却反问记者道：“你怎么知道几年之后，情况不会像上一次那样逆转呢?”
德邦被誉为物流行业的黄埔军校。从2005年开始，德邦就开始在业内率先启动校园招聘，截至目前，德邦98.5%的管理干部均来自于内部提拔，管理层的平均年龄只有27.5岁。韩永彦就是在2007年通过校招进入德邦的，历经10次轮岗，辗转8个城市，从最基层的统计员一直做到目前的高级副总裁兼轮值CEO。
这支年轻的团队就是崔维星的底气，它不仅使得德邦的管理水平在零担行业里遥遥领先，即使是在快递行业里，崔维星也自信只有顺丰的管理水平能与他的公司相提并论。更重要的是，对于这样的一场竞争长跑来说，这样一支年轻的队伍意味着更大的潜力，也意味着有更大的几率能够帮助公司在后半程里发力，反超对手。
2019年以来，德邦连续推出了长期激励、考核变革、超利润分享、职级薪酬体系改革等一系列学自华为的措施，他也毫不掩饰自己想将德邦打造成为华为那样一流企业的“野心”。
“你知道我为什么喜欢长跑吗?”崔维星自问自答，“因为对于我来说，长跑赢的机会最大”。