逍遥右脑 2010-03-09 14:09
教练，这个来自于体育运动的名词，如今早已成为企业界的宠儿！八十年代全球进入知识经济之后，以通用电气、福特汽车、摩托罗拉、波音、微软、美孚石油、IBM、宝洁、爱立信等为代表的世界知名企业就开始在企业内部培育教练，并经过近20年的探索，一些知名企业已在企业内部建立一种新的企业管理模式-教练型组织及教练文化。
●什么是教练型组织
教练型组织是知识经济的产物，是管理对象为知识型员工的企业管理模式，其表现形式是企业内部教练机制。
人类社会的发展是不同的经济形态构成的，不同的经济形态管理的对象、管理的模式、管理的焦点以及管理的角色都会发生变化：
1、管理对象变化
农业经济管理的对象是土地，工业经济管理的对象是机器，知识经济管理的对象是人（大脑），因而如何管理知识员工就成为知识经济企业管理的核心。
2、管理模式变化
工业经济管理的模式是科学管理，关注标准化与流程化；
知识经济管理的模式是价值管理，关注个性化与架构化；
当企业创造价值的主体不再是机器，而是员工的智慧的时候，如何引发个性化员工的智慧就对企业的管理模式提出新的要求。
3、管理焦点变化
工业经济管理的焦点是增强效率(Efficiency)；
知识经济管理的焦点是提升效益(Effectiveness)；
4、管理角色变化
几千年来，管理者更多是监督角色，其职责就是监督他人；二十世纪八十年代开始，管理者更多是领导角色，其职责就是带领团队；九十年代后，管理者更多是教练角色，其职责就是协助他人。
经济形态的变化导致管理角色变化，而管理角色变化其深层的含义就是几千年来劳动者第一次从被动工作开始变为主动工作，这也就是当管理者成为教练时的魅力所在。
因此，企业建立教练型组织就是将管理者培育成教练，运用教练技术教练与辅导下属，用员工的智慧为企业创造更大价值！
教练型组织包含以下几个方面：
第一：教练技术的普及与推广
第二：企业内部教练制度的建立
第三：设立内部教练培育机制
●什么是教练文化
教练文化就是企业中的每一位管理者都善于用员工的智慧创造价值，教练文化建立在企业内部教练机制之上，当企业管理者都成为教练，并运用教练技术引发员工智慧，让员工主动将其价值最大化，这样的企业就形成了教练文化。
教练文化的表现特征：
1、企业员工具有醒觉性与尽责感：当企业员工知道自己要做什么以及该怎样做，面对问题主动思考、主动创造，勇于承担责任；
2、企业员工不再基于主管的命令而是基于自己的承诺去行动：当企业员工面对事实，知道从目标到成果的过程，员工就敢于承诺，并成为自己的工作习惯；
3、上司与下属之间有良好的教练关系：上司与下属之间的对话是建立在事实之上，面对事实就没有争议，容易建立教练关系；
4、上司对下属的教练与辅导已成为工作常态：上司对下属的教练与辅导是随时随地的，早已成为上司日常工作的一部分。
●教练型组织与教练文化的关系
教练型组织是一种制度、一种管理模式，其建立并不需要太长的时间；
教练文化是在企业建立教练型组织之后，在企业内部形成的独特氛围，教练文化的形成往往需要很长的时间。
教练型组织与教练文化两者是相辅相成的，没有教练型组织就无法形成教练文化，教练文化的形成才能够真正发挥与推进教练型组织的作用。
●如何建立教练型组织与教练文化
企业建立教练型组织与教练文化是知识经济时代企业发展的趋势，那么企业如何建立教练型组织与教练文化？大致要经历以下几个阶段：
第一阶段：选择一个专业的企业教练服务机构
企业建立教练型组织是需要借助外力的，教练不仅仅是知识经济管理理念的革命，更重要的是知识经济时代企业管理新技术，这个技术遵循的是简单、实用、有效的原则，但教练技术是一个双刃剑，这个技术特别强调专业性。专业的教练服务机构会根据企业的实际状况来搭建教练架构，那么如何选择一个专业的企业教练服务机构呢？有几点供参考：
1、专业性：是否专业为企业提供企业教练服务？
由于企业教练服务机构的专业性，往往这样的机构是专门做企业教练的；
2、技术性：是否拥有企业内部教练培育系统ICCS？
企业教练技术是一个技术性很强的管理技术，其个性化、架构性的特征就决定其针对性，如企业组织中管理层面的不同、管理者的需求不同教练技术的结构也就不同，例如：
企业高层(决策层)成为企业教练：《企业教练培育计划CCP》
企业中层(执行层)成为管理教练：《管理教练培育计划MCP》
培育企业内部教练导师：《导师教练培育计划TMCP》
企业基层、中层、高层教练工具：《九型教练培育计划ECP》
企业高层需要一对一教练：《商务教练培育计划BCP》
3、实操性：是否操作过项目教练？
企业教练技术又是一个操作技术，机构服务过哪些企业及什么样的企业尤为重要，目前国际上能操作项目教练的教练机构很少；
4、教练团队：是否拥有专业的教练团队？
除了教练机构外，给您企业提供教练服务的教练团队也很重要。
第二阶段：建立企业内部教练团队
企业内部教练团队是教练型组织的核心，其成员是企业的高层、中层及基层负责人，内部教练团队结构配置要合理，团队成员首先要成为教练，在这个阶段重点是普及教练技术，任务是：
1、企业高层培育成企业教练（或导师）；
2、企业中层、基层培育成管理教练。
第三阶段：企业内部教练试点
企业内部教练试点过程：试点→总结→固化→推广
1、甄选教练试点单位
2、建立试点教练团队
3、明确教练需求
4、试点教练实践
5、教练会议总结
6、教练固化模板
7、试点成果推广
第四阶段：制定企业内部教练制度
内部教练制度的形成意味着教练成果的固化，用制度来推进教练技术及教练成果的普及，开始形成教练型组织。企业内部教练制度包含两方面：
1、教练制
2、导师制
第五阶段：设立企业内部教练培育计划及教练进阶机制
这个阶段企业要完成内部教练自动造血功能，形成自己独特的内部教练培育及进阶机制，只有这样，企业才会形成教练型组织。
企业内部教练培育计划包含有：
1、教练技术培训
2、教练实践计划
3、教练成果推广计划
教练进阶机制包含有：
1、教练级别
2、进阶条件
3、奖励方案
目前我国90%以上的企业只是把企业教练技术做为一种新的培训在引进，但全球知名企业已开始建立教练型组织与教练文化，新的管理模式必然带来新的生产力，面对快速变化的知识经济，我们还有选择吗！