逍遥右脑 2010-03-09 13:13
尽管企业教练的概念数年前已引入香港，但在中国内地发展才刚刚开始。“中小企业需要较多的时间，接受管理新概念。”在陶兆辉的著作《人生教练》中，甚至提出教练世纪已经来临，因为：
●前美国总统克林顿在位期间聘请私人教练以辅助自己的事业。
●专业教练行业源自欧美，不足15年的历史。但据估计，目前全球的专业教练约8万人，而企业内部教练更不计其数。
●在美国，有25%的企业管理人认同自己是员工的教练，多于是团队的领导人。
●企业的中、上级管理人聘请私人教练以提升业绩已是一种趋势，因为专业教练技术可以提升下属的表现及能力。
“你怎么搞的，什么时候才能完成？”一个我们经常问的问题，已经犯下致命的错误：
1、假设对方做错了；
2、暗示对方用最快的时间完成。结果还没弄清问题根源就急着解决，往往导致多一次的失败。
章涛就曾亲身经历：“应该问open-endedpuestion，才能真正解决困难。”他在企业教练课程中，学会了一连串提问技巧，现在不但令企业整体生产力提升，管理员工也轻松了不少。另一名学员林志伟，同样透过提问，帮助员工克服困难，改善与客户之间的关系。
企业教练教你怎么问问题
章涛与林志伟所说的open-ended质问技巧，正是企业教练课程的基本理念。
企业教练在美国流行了10多年，始于20世纪80年代经济由工业转向知识型体系，吸引了近200名管理层、HR及老板修读，目的是藉着提问，帮助被问者思考自我、发掘盲点、了解问题症结。
所谓“盲点”，是看不到的企业问题。世界步伐急速，企业为了比竞争对手更快达到目标，往往不自觉地把思维集中在“如何做到”，忽略了定立目标的原因及现时的处境，因而导致失败。“他们以为已经对现况及目标了解，事实不然。”导师陶兆辉说，透过一连串模拟发问技巧训练，能令企业确认盲点，改善经营：
1、没有预设答案的问题
企业教练最常问的，就是“还有呢？”，希望在没有预设答案的问题下，发掘更深层的问题，从而确认企业的盲点。
举例：“你写下10万元，是否因为……？”这条问题已经假设了答案，同时引导了答案的方向。陶兆辉指出，企业教练最忌提出引导性问题，“因为不能发掘问题的真相。”
2、不要问“为什么？”
采访中，陶兆辉问记者为何穿上一件披肩，记者一时答不出个所以然来，索性说不知了事。陶兆辉说这样的答案也是教练最怕听到的：“对方答不知道，或者不晓得，令到你不能问下去，同样发掘不到问题的真相。不过遇上这种情况，千万不要放弃，可以换个方式问：”穿这件披肩，对你有什么好处？“同是问原因，却避免了用”为什么“这字眼，让对方提供答案，令你能够继续提问。”
3、不要审判
陶兆辉提醒，不论对方的答案如何不合逻辑，也不可以加上主观的审判，因为这会直接影响接下来的提问。
4、不要害怕沉默
根据陶兆辉的经验，中国人内向，要想得很清楚，才会作答，构成一段时间的沉默。如果作为提问者，不能忍受静止了的空气而提出另一个问题，一方面会给自己关上门，还会打断对方的思路，令他感觉沮丧，两者均让你得不到答案。正确的做法是一直等下去，直到他想好答案开腔为止。“对方正在忙碌地思考，不会感觉到尴尬气氛，其实觉得尴尬的只是你。”
个案1：“我找到了问题的症结”
今年初，章涛跑了去学习当一个“企业教练”。一星期一次的课，他连续上了大半年，结果他发现效果显著。“员工能够自行解决问题，少了来寻找协助。开会更有效率，不用我给指示，他们也清楚自己的工作目标。整体生产力提升，现时我用相同数目的员工，收入却比从前多。”
章涛是UdomainWebHosting的老板，拥有员工30名。过去，无论是他还是员工，都习惯从上而下的管理方式，形成同事对他的依赖，无形中增加了自己的工作量。“以前有位员工，什么事都来找我。”那时候章涛还不懂得企业教练技巧，每次员工前来发问，他就给答案，治标不治本。“完成课程后，我明白到，我的责任是辅助他寻找问题的解决方法，而不是直接给他答案，于是我通过不断向他提问，让他学晓如何自行解决问题。”
其实章涛以前也用过相类的方法，但方式并不正确，往往弄巧反拙。“以前我会用许多规限性问题问同事，例如开会，如果有什么事情搞不好，我会问：”有没有搞错，什么时候搞好？“结果逼着他们还没有搞清问题所在，就答我明天搞好。但现在遇上同样情况，就会问”尚欠什么才能完成？“这类open-endedpuestion，协助他们认清问题的根本，才能真正解决困难。”
改变了提问方式，员工整体效率提升，章涛也比从前轻松。“以前所有事情是从上而下的管理形式，现在有些是自下向上，每个阶层的员工都清楚自己的方向。”
个案2：透过发问去摸清心理
林志伟的个案跟章涛有区别，他是会计师事务所合伙人，员工没有章涛的多，只有5名。他面对的问题，主要是同事考不到会计师专业资格。“因为职业性质的问题，他们是否考专业资格，关乎会计师楼的运作。”同样透过open-ended的提问，林志伟帮助员工找出他们失败的原因：“究竟他们是能力不够？还是不想考？透过发问形式，我跟他们一起找出答案。”
至于生产力是否因此而有所提升，林志伟说因为当时他只有3名员工，很难就此去衡量，不过他与客户的关系则有所改善。“课程有部分涉及性格分析，可以应用到不同的人身上，让我容易了解客户的个性，使沟通更为直接。”