逍遥右脑 2016-04-17 08:57
思科总裁钱伯斯：妄想是关键
约翰·钱伯斯，1991年入思科系统公司以来，使思科从一个市值6亿美元的公司发展到今天的市值5700多亿美元。
据说钱伯斯小学曾被告知患有诵读困难症，而且他还患有公众讲话恐惧症。今天，从钱伯斯的微笑里，我们看不到阴影，人生的第一关钱伯斯顺利通过，我们不知道其中的详情，但那种经历一定为他积累了非凡的勇气和自信。钱伯斯前半生的创业经历并不成功。无论是在IBM还是王安公司，他都经历了公司从辉煌到衰落的惨痛经历。尤其是在王安公司，由于管理方向变化，“脱离客户，各种利益照顾不好”，以及依赖过时的技术，使公司每况愈下，作为副总裁的钱伯斯，不得不遵照公司旨意，裁员5000人，结果钱伯斯在外被一片唾骂声包围，而本性善良的他内心更充满自责。入职思科后，他发誓再也不会大规模地裁人，即便是1995年思科陷入困境，不得不降低成本的时候，他也做到了没有裁员。IBM和王安公司给了钱伯斯最好的商业锻炼，获得了令他没齿难忘的教训－－一定要要尊重客户，一定要有远见。这两者钱伯斯在思科都努力遵守，并发挥到了极致。比如，他宣扬“妄想是思科成功的关键”，处处先下手为强，他几乎是世界上第一个利用信息技术使企业乘上因特网快车的人，从而抛弃了传统企业的运作模式，使企业在低成本、高效率中飞速运转。
直到今天，钱伯斯仍以成长过程中培养的家庭价值观为荣。他和父亲是好朋友，而他为了参加女儿的生日晚会可以取消与克林顿的会面。在公司里，钱伯斯同样善于营造一种和善、平等、与人分享的企业文化氛围。诸多个人魅力和制度上的因素使钱伯斯受到几乎所有员工的欢迎。
“如果在其他地方我也会是一名CEO，但由于钱伯斯我留下来了。”霍华德·查尔尼如是说，他现在是思科公司的高级副总裁。查尔尼也曾是一家著名公司的创始人，后来公司被思科收购。他说：“这里有很多人都可以去建立自己的公司，也有很多人曾经有自己的公司，约翰与我们完全平等，假如他像对待下属一样对待我们，我们可能早就离开了。他询问我们的意见，给我们权力和资源，然后给我们一个高得难以置信的销售目标，使我们始终面临挑战。他拥有一种不可思议的力量，使我们团结在一起，而不是四分五裂。” 人情味的确是钱伯斯的管理绝招，亲情浓厚的家庭的熏陶，和他从困难中崛起，养成的细腻、敏感的天性，使他真诚，值得信赖。他在管理上的心得是：提供一份不至让人灰心丧气的薪水和令人快乐的工作环境；在现实基础上，把工作目标定得尽可能高一些，因为这也是让人树立信心，改变世界的开始；最后，作为一个企业的领导人，要创造一个积极向上的人际关系。他会经常拿着一些可口的糖果去思科的各个部门去联络与员工的感情。“我发现这真是一个有效的途径，虽然，为了薪水和晋升，即便人没有去看他们，他们也会同样努力，但那样的话，员工会认为自己只是受雇用者，而不是企业的参与者。在思科，员工可以直呼我‘约翰’。” 正是因为有这样一种能与人“分享”的企业文化，使钱伯斯在面对记者向他抛出的有关微软垄断案的棘手问题时，能圆滑地表白：“如果有一天，我们和司法部产生了问题，我会感到惊奇，因为思科的技术是开放的平台，而竞争可以使企业精兵简政，所以，只要你有能力，思科欢迎来自于各个方面的竞争。”（《英才》文/巴渝）
现为世界第二富豪的甲骨文软件公司创办人埃利森，向来好跟微软总裁兼全球首富盖茨争一日之长短，甚至在房子的奢华上也要与盖茨一教高低。
好斗的“武士企业家”——埃利森
极具魅力和侵略性的酷脸，咄咄逼人的口才，近乎疯狂的休闲方式，使得甲骨文公司首席执行官拉里·埃利森成为美国硅谷人人皆知的“坏孩子”。纵观其腾达的轨迹，好斗显然是渗入他骨肉与灵魂中最具张力的元素。
从1977年创办甲骨文公司开始，20多年来他总是先设立一个假想敌，并公开宣称要消灭它，然后千方百计踏着“尸体”向上迈步。如今他就像一个经过层层选拔的选手，冲到最高擂台，面对最后一个敌手－－微软的比尔·盖茨。现在埃利森最喜欢引用伊拉克总统萨达姆的一句话：“这是一场最后的决战”。去年在美国股市牛气冲天之际，埃利森的财富曾一度超过比尔·盖茨，在短暂的时间里坐上全球富豪的头把交椅，着实过了把瘾。在甲骨文公司里，员工的T恤上常印有一条张开血盆大口的鲨鱼，赤裸裸地表达了埃利森的本性。作为全球第三大富豪，在玩酷上埃利森不能说后无来者，但却称得上是前无古人。6年前他就亲自驾驶自己的“莎哟拉那”号帆船参加悉尼国际帆船赛，连续行驶三天三夜，夺得冠军，并从此不再刮去作为冠军时的标志－－胡子。同时，他也是世界上惟一以喷气式战斗机作为自己座机的超级富豪，只是民航机场不允许他降落，限制了他驾机横冲直撞的欲望。在硅谷有关他的花边传闻也相当骇人，据说有一次他的某个女友觉得马路边一栋房子不错，他便下车敲开了房子的门，然后从汽车后备箱里拎出400万现金买下了那幢房子。传闻的他挥金如土已然不能形容了，但这都是他自己兜里的钱，要是公司的钱，他简直就是一个十足的小气鬼。1999年他以闪电般的动作，一扫公司过去那种各自为政、支出缺乏周密计划的做法，把原先的高成本销售方式转向利用互联网销售，原先的数百个电子计算机系统也被组合成几个相互关联的整体系统。结果是，仅仅9个月就为公司节支5亿美元。在日常工作中他会亲自改写合同，不断制定新的价格标准，甚至像个小生意人那样与对手讨价还价。在表面乖张的背后，是细致入微的精明，这也是他到目前为止没有马失前蹄的原因之一。 如果一周之内不愿意与某个员工吃两次午饭，那就不要雇用他，这是广为流传的埃利森的用人标准。为了让下属服从自己的意愿，埃利森常常先是伸出胡萝卜，接着才挥起大棒。例如当欧洲地区营业网点经理对埃利森要求放弃该地区电脑系统的指令稍有迟疑时，埃利森就给了他们两个选择：要么自己承担该电脑系统的全部费用，要么带着心爱的电脑系统走人。结果这种抵抗很轻易地就被解除了武装。加拿大营业网点也发生过类似的事情，当时就派公司的全球信息技术副总裁给加拿大网点带去口信：“我现在派了一只强大的舰队，目的就是想摧毁加拿大营业网点的数据中心。”后来的结果可想而知，加拿大网点的经理被解职，问题轻而易举地得到了解决。当然，对于完成指标的下属和员工，埃利森的奖励也从不吝惜。 “埃利森是一个地地道道的武士，既是一个破坏者，同时又是一个改良者。”这是他的前搭档的评语。“武士企业家”″对他而言似乎是贴切不过的绰号了。