逍遥右脑 2013-01-06 10:07
一、 法则
再回到刚才提到的那个故事中来，我们一起分析一下，艾维到底讲的是什么方法？
艾维的话中反复强调了这么几个词：6件事、重要次序和明天
实际上，针对这个故事，或者说是案例，管理界已经总结和提炼出了相应的更完备的法则，他们分别是：
6件事法则、要事法则和15分钟法则
6件事法则：
1天中选择6件最重要的事情，而且是这1天最需要完成的6件事，其它事情先暂时放放，在这一天中，把绝大多数精力都放到这6件事情上；
要事法则：
选择好6件事后，先从这6件事中选出最重要最紧急的事情放在首位，接着再在剩下的5件事中，选出最重要最紧急的事情，这样一步步就把办这6件事情的时间顺序排出来了，我们在做其中任何一件事情的时候，都是在做当时最重要最紧急的事情；
15分钟法则：
以上这些事情尽量安排在前一天下班的时候完成，只要我们每天下班前抽出15分钟做好明天的“6件事”和“要事”，效率就能成倍提升以前人们总是在说“一日之际在于晨”，现在更多人喜欢说“一日之际在于昨夜”，就来源于此
这就是时间管理法则
二、 时间管理原理
上面提到的时间管理法则大家觉得有道理吗？有启发吗？觉得可行吗？
呵呵，觉得有道理，有启发是正常的，可是，觉得就这样就“可行”了，我就有保留意见了
还是前面提到的管理思想很难“落地”的第二个主观原因：“只要…就…”心理，只要我们公司每个人都能严格按照时间管理法则办事，我们公司整体的执行力至少能提高50%
这句话本身没错，可是，这个“只要”却真的很难实现
这个法则，在100年前，舒瓦普推行下去了，而且取得了成功可是，你考虑过这么几个问题没有：
舒瓦普的企业和你的企业真的一样吗？条件有多少是相同的呢？
舒瓦普当年为了推行这个法则又是怎么做的呢？又采取了哪些关键性的措施或者法则呢？
更重要的是，100年前的美国和100年后的中国环境差异有多大？在那时可行的法则，现在到我们这就也能行吗？如何才能行呢？
在大家思考这些问题的同时，我再给大家介绍一下舒瓦普的伯利恒钢铁公司的现状：
2001年，美国第三大钢铁公司伯利恒钢铁公司10月１５日宣布，由于廉价进口钢材的冲击和“９?１１”恐怖袭击事件导致钢材需求进一步下降等原因，该公司已于当天向纽约一家法院申请破产保护
2003年，新华网华盛顿１月６日电美国国际钢铁集团６日表示，有意收购美国伯利恒钢铁公司，并将由此组建北美地区最大的钢铁公司
大家现在有什么感受？
我在和老总们交流的时候，经常提到“管理三元素”，喜欢把管理者比作剑客，因为管理不能仅仅停留在理论上，真正的好管理一定是在实战中得以体现的正如剑客，他在实战中需要一把剑，剑本身只能作为工具，如果你不会剑招，那么你的剑越锋利，可能伤你的就越深
同样，同一把剑，同一个招式，不同的剑客使出来，效果可能有天壤之别，问题就在于不同的人拥有的内功不一样，所以，管理中，同样的方法，在别人企业里能够起到效果，到我们这却不一定能成功当我们遇到问题的时候，千万不要对照别人类似的经验来照搬，更不要指望别人能帮我们提供一种实际的解决自己问题的方法，管理中没有万能钥匙
你要想真正解决你遇到的问题，借鉴别人的经验是应该的，但一定要先透过别人成功的经验，找出经验背后更深层次的原理或道理，领悟这些道理（内功）之后，再结合自身的实际情况，自行设计和调整真正适合自己的方法
时间管理也是如此
有些人在时间管理上存在一种误区：认为抓住每一分钟，每一秒钟就是做好时间管理了，就是合理利用时间了
实际上，关键不在于你是不是每分钟都在工作，而在于你是如何安排你的时间的，你的时间是零散的还是整块的
这里有个“时间块”的概念
我们先说个大家都能体会的实验现在你要写一篇报告，如果给你独立的时间，完整的时间，在这段时间里你除了这件事没有任何别的事情打扰你，你可能只需要5小时就能完成，而且写出的报告非常漂亮
但现在换一种模式，给你5小时的时间，但这5个小时不是独立的，完整的，而是5天中每天上午半小时，下午半小时，这么零散的，加起来一共5小时，这样下来，一星期你很可能都不能完成这份报告
这就是“时间块”原理
他告诉我们，我们要把一天的时间尽量合理的分成独立的完整的时间块，在每个时间块中都只专心的做一件事情，尽量不要被别的事情打扰，而且，尽量不要把同一件事情安排在若干个零散的时间中这样做，我们的效率是最高的
艾维的那段话中，关于时间管理的还有另一个原理??“要事优先”原理
他告诉我们，我们始终要做最重要最紧急的事情，因为当我们在做一件并不是最重要最紧急的事情的时候，即使我们拥有了独立而完整的时间块，我们也很难做到“专心”，因为那些比这件事更重要更紧急的事情会时时“骚扰”我们的“心”所以，我们一定要做到“要事优先”，先选择最重要、最紧急的事情去做，当我们时时刻刻都在做当时最重要最紧急的事情的时候，我们才能获得最大程度上的“专心”
这就是时间管理原理
这就是时间管理法则背后的东西
在实际中，我们没必要严格按照时间管理法则，一定要强调6件事，而是应该更好的理解，并结合我们的实际去运用好这个时间管理原理，提出真正适合我们自己的时间管理法则，只有这样，我们才有可能做到“落地”
三、 时间管理“落地”
但是，时间管理原理依然还是停留在理论和思想上，到底该如何“落地”呢？
我们来看看A6能帮我们做到哪个程度
要想真正“落地”，我们首先就要先分析好，“落地”难的真正原因下面，我们分别从员工和老总两个角度来分析时间管理的“落地”
1. 员工的时间管理
在谈到这个问题的时候，有不少老板很苦闷，每天都严格要求每个员工写工作计划，也尽量要求员工们做到“时间块”和“要事优先”刚开始的时候，大家还都这么做，可是，慢慢就淡下来了，总觉得计划没有变化快每每问到怎么回事的时候 复习方法，答案都是一致的：
计划的东西基本没用，真正执行的时候，往往同事、领导就有事情，反正不知道哪里来的事情，都是些计划不出来的事情，就都来了做计划的时候，死活想不到，问他们也都说不上来，可是一旦计划写好了，真正做的时候，什么事就都来了我们还是“乱”了，“时间块”对我们来说好象没有什么意义了
非常痛苦，却又是非常普遍，非常现实
问题在哪？
a) 传统沟通模式的实时性
第一个问题就是：传统沟通模式的实时性
什么意思？
就是说，在传统的沟通交流方式下，沟通的双方必须是实时的，必须同时关注于同一件事情，否则就不能形成沟通
比如说，你要找小张谈个事情，你就得先看看小张现在有没有空，你如果现在去找他，就一定会打断他手头正在做的事情于是，他的“时间块”就必将被你打散，对于他而言，你就是个“突发”或者“意外”事件，这个事件就很容易破坏他的“时间块”
反过来也是一样，我们的“时间块”基本上就是被这个传统沟通模式的实时性无情的给破坏掉了
怎么办？不可能不沟通而且传统的沟通模式是最基本的模式，也不可能完全抛弃，你也抛弃不了
这就跟以前我们的交流一样，必须面对面的交流，后来，发明了电话，我们可以约定好了时间和地点，进行远距离的交流，在传统的沟通模式上增加了一种新的模式，可以不用见面也能交流
可是，电话的交流方式还是要求双方必须都在固定的电话机边上，有急事很难找到人于是，后来手机出现了，不仅能够实现远距离交流，而且实现了移动交流
现在，对于我们管理而言，出现的问题是，不管上面哪种模式，都不能解决实时性的问题，怎么办？
在A6中，进行沟通就没有这个实时性的问题
当我们需要与某个或某些同事沟通一件事情的时候，我们可以直接利用A6特有的柔性流程设计根据自己的需要随意建立适合自己的“协同”事项，把我们需要沟通的事情，事项的背景、现状、目的、要求、困难、计划等等等等我们需要沟通的信息填写下来，还可以带附件，以串行、并行或多层的沟通过程，直接发送给我们需要沟通的同事
更为重要的是，在这个事项信息中，我们可以判断并填写该事项的处理时限，该事项的重要程度，系统会在所有需要沟通的同事【待办事项】中自动按时间的紧急性和事项的重要程度进行排序
这样以来，我们同事收到信息后，不必当时马上处理，就完全可以根据自己的工作安排，同时根据系统中事项的重要性和紧急性进行判断和选择处理必须当时处理的，才马上处理，其他事项就可以放到以后，统一处理，这样，既保证了自己计划中的“时间块”，同时，又把以前无法分身的“琐事”集中起来，形成另一个“时间块”，自己的时间管理主动性和自由度就大大提高了
而且，当事项发起之后，收到事项的人可以根据自己的情况进一步增加流程，让更多的人加入进来，这是“柔性流程”的一个表现比如，我们大家在探讨某件事情的时候，到一定程度，突然发现某个方面单靠我们这些人是不够的，需要请另外的同事加入，很简单，我们就可以自由的将现有流程延续下去，让其他人很方便的加入进来
同时，我们可以围绕这个事项，方便的跟流程中所有的参与人员进行交流，A6中这个功能叫做“流程震荡”这样以来，我们就能在相对快乐、边界的交流中很好的规避了传统沟通中的实时性问题
以上是"时间管理的基本要点"的内容，本文的主题是“更为重要的是，在这个事项信息中，我们可以判断并填写该事项的处理时限，该事项的重要程度，系统会在所有需要沟通的同事【待办事项】中自动按时间的紧急性和事项的重要程度进行排序”