逍遥右脑 2010-03-16 15:16
在我们的日常工作中,频频出现目标、目的、方针、成果和计划等，这些都是解决紧迫问题的不同方式，或者也可能是崭新的创造力。所有这些词都表达出改变情况的理念——从多少有些不尽人意的现状出发，改善为人们所想要的情况。NLP比较喜欢采用这种“成果”方式，而不喜欢采用“目标”“目的”或“方针”方式来描述我们所想要的结果。所以，在这里，我们将采用这种方式。成果的理念也会比目的或方针来得较为具体和可量化。
这中间区分成果和任务的差异是非常重要的：成果是你所想要的，而任务则是为了实现你想要的成果。
成果思维法将会为你的行动设定方向和宗旨。在你知道自己的意图之前，你的所作所为将是毫无目标的，而且成果也会是杂乱无章的。成果思维法可以使你控制自己前进的方向，而且这也是管理中的一种基本方法。
无论你是否设定成果，你都将会得到一个结果的，只是这些结果可能不是你所想要的成果而已。你怎样设定成果是十分重要。这个将在后面的内容里描述。
成果理念之所以会在管理上变的众所周知，主要是因为彼得·德鲁克（Peter Druker)着作所致。设定成果也是一种思维方式，而不只是在特定的时间内所从事的事情。成果思维法以为着朝自己的预期前进，而且它能让我们大步前进。
与成果思维法相反的是问题思维法。在经常出现问题的不完美世界里，以及你无须寻找问题的管理工作中，问题总是形影不离，错误总是无所不在，而且也使很多经理人经常迷失在问题的迷宫之中——他们会忙于寻找问题出现的历史、代价与结果，以及谁来对这些问题负责等。而成果思维法则会把问题从“谁出了错？”转变为“我们的意图是什么？”成果思维法并不是考虑解决问题的方案而已。一旦你已经确定出问题的所在，成思维法就会以有条理的方式引导你找出解决问题之道。
成果管理中的任务与过程
良好的管理就是介于必须完成的任务和如何完成任务的过程之间的一种平衡。经理人在这两个方面都可能会遇到问题。就任务问题而言，通常都会比较直接和明确。你在每天执行任务的例行过程中，通常比较容易丧失自己的方向感。而对于那些并非集中成果焦点的任务经理人在考虑问题时很可能考虑不周，或者计划非常粗略，所以，在执行过程中，也往往得不到重视。他们需要很长时间来执行，因而时间不够的缘故（没有时间来认真地、从分地思考这些问题——而只知道死干！）。
任务将会你引导到你的成果上来。对于那些需要良好的协调、完整而又完全有效的工作而言，你需要用结构的方式来加以思考。这并不意味着目标管理，但是，它意味着管理一定要有目标。
成果思维包括如下三个因素：
你的现状——你现在在哪里？
你所希望的情况——你想到哪里去？
你的资源——你怎样从一个地方到另外一个地方？
我在NLP的训练课程中，曾经同许多经理人讨论过管理问题。他们遇到的三个最大的管理问题都是缺乏结构的成果思维法。我们将通过从个人和组织的观点出发，详细地考虑思维的过程。这种结构必须出现在执行任务之前。
成果管理中要同时考虑三个层级，我们将从这三个层级来考虑结果。
第一个层级：个人成果。管理的例子是评估、发现消费者的需求，以及分析你自己的表现和业绩。你也可以在你的个人生活中使用同样的过程。
第二个层级：组织成果。这些是由层级较高的董事会层级所决定的，而且包括任务说明、企业战略和高层级的计划等。她们必然包括在一般情况之中，而且必须被转化为较小的成果和组织每一种层级的真正任务。设定组织目标，并使之变成为必须完成的具体任务是一种关键的管理技巧。
第三个层级：介于组织成果和个人成果之间的关系。各个部分的加总如何构成总和呢？将组织想象成为一条有许多旋涡的河。河的力量和方向源于上游，然而，潮流却能够强化或改变其方向。水下的石头可能会阻断潮流，而溪流可能会失去其力道。河流从不可能成为一条直线、完全平静无波地流泻——组织也是如此。然而，她们越成为一条直线的时候，水流速度就会越快，而且力道也会比较强大。
在组织的每一个层级中，经理人都必须提出以下两个关键性的问题：
我所得到的成果如何同较高层级的成果联系起来并支持它呢？
我的下属所得到的成果，会如何支持或妨碍我的成果呢？
成果思维管理和问题思维管理在绩效考核和激励效果上也有明显的不同。
由于思维的偏向不同，做为绩效考核的主管往往偏向于讨论员工哪些没有做好的，没有完成的或做错了的；而作为员工，在绩效面谈中更多的是希望考核的主管能从他们所取得的成果和所完成的事情上来谈。当这两种不同的心理愿望在面谈中持续的话，双方获得的更多的是对双方的失望，员工的表现得不到从分的肯定是最大的打击。因此，这类的考核是越考员工的情绪越低落。
有关这方面的考核激励问题，改天再撰文探讨。