逍遥右脑 2010-03-15 21:10
传统领导力难以适应全球化竞争
2001年在深圳市某百货商场曾发生过这样一件事：康妮娜公司负责全国销售的经理在检查公司产品在该商场中的销售时发现原定一个月销售15万元的目标到月中才完成了2.5万元，他就询问那位女销售主管，可她却列举了商场人少、摊位位置又不好等客观理由，表示计划的目标难以实现。经理没有批评她，反而问她有没有可能完成指标，她说可能性是有的，除非是在商场大堂搞促销，但这个商场规定每一家公司45天才轮到一次在大堂做促销，她们已在25天前搞过了，因此再要获得机会是不可能的。他说，他知道这只是常规，可“当你真的想做到的时候，你会关心什么？你的面子还是你的目标?”，她因此很受启发地冲了出去，但不一会又垂头丧气地回来了，原来果然如她所说，商场经理把她痛骂了一顿。看到她一脸委屈，他跟她谈什么是坚持：在遇到逆境时，是逆流而上还是放弃，还有什么可能性?听到这，她又猛地冲了出去。不一会，她十分激动地打电话告诉他“搞定了”.
“不可能”的事发生了——她见找商场经理不行，就去找商场总经理，首先问总经理：“虽然商场的制度是正确的，但每当我公司搞大堂销售时，对整个商场带来的销售额提升更加显著。现在我一定要完成任务，否则就要下岗，你能否帮帮我?”商场老总为她真诚的态度、执着的精神所打动，当即允许她在大堂搞7天促销。
这个真实案例中反映的管理问题是千千万万家企业在经营过程中普遍存在的：第一，目标不是轻易就能实现的，需要创造性的劳动；第二，如果上层领导不及时检查跟进，计划就会流产；第三，如果上层领导只是单纯地依靠传统的指挥、命令手段或检查后的批评督促、乃至一般的说服或凭借激励手段如许诺高额奖金也是无法实现经营目标的。第四、成功完成计划目标有赖于发现机遇并及时想出行动的正确方法，问题是如何找到这成功的方法，只有找到方法，奖励才有意义。
形成上述问题的原因是多方面的：首先，全球化的竞争环境使企业的产品生命周期缩短、产品的差异性减小，产品供大于求导致客户的品牌忠诚度下降，人力资本的提高与广告费的大幅提升结果是利润率降低，激烈的竞争加剧了行业内企业重组兼并步伐；这种环境上的重大变迁必然要求企业只有创造性地执行计划才能生存并发展壮大。这种创造性就必然体现在需要有创造性地解决问题的方法。其次，爆炸性的信息量也给经理人及时有效地进行决策增加了难度。表现为过去做决策要考虑的因素少、决策易；如今信息量大，辨别信息真伪、重要与否的难度加大。而且出现了许多新情况，使经理人如果仅仅依赖以往的经验可能导致指挥决策失误，这就必然要求领导人要不断深入具体情况，与团队成员共同研究对策、发现机遇、找到创造性的方法，但领导如果只是一般性参与而不能深入到下属团队的内心深处有针对性地发现下属的弱点并分析具体问题所面临的环境特点也是无法找到通向成功的路径的。最后，只有激发员工的创造性和主动意识才能把创造性工作真正开展下去，否则领导人只能事必躬亲，成就不了大事业。
而发挥员工创造性的最好方式就是授权。现代组织行为学理论指出，领导方式应与下属愿意承担责任的心理成熟度与技术成熟度相匹配，随着下属成熟度的提高，领导方式也应从指挥命令向说服、参与直至授权转变。如今，企业员工的知识水平普遍提高，对技术和业务技能的掌握迅速，而且员工的职业发展意识强烈，经理人就应更多地授权给他们。
总之，上述问题归根到底就是领导执行力的问题，经理人在计划执行过程中的不断跟进是一个重要手段，但究竟如何跟进：客观环境表明，简单的指挥命令、不断地检查督促是无法保证计划的顺利实现的，参与或授权式的领导方式是必然选择，但经理又存在如何才能使下属敞开心扉、献计献策，继而抓住可能出现的微小机遇，争取创造性地完成任务这一主要难题。
全球化的竞争环境呼唤新型的领导力。而企业教练术就是这种新型领导力的一种有效形式，上述案例揭示的领导力就是教练术的典型表现。
企业教练术的特点
1.从领导关系上看，教练与队员之间的关系可以是正式的或非正式的，但这种关系一定要是平等的。
新型的领导力要求经理人把自己看作是一名教练而不是单纯的领导。教练与队员之间的关系，可以通过组织正式指定或企业领导运用教练术指导队员的行动，但不明确地规定这种正式关系。但这种新型的关系不是建立在传统的师傅在上、徒弟在下的基础上，而是基于平等的关系。这种平等体现在以下几方面：第一，对队员所面临的问题，虽然教练因拥有丰富经验而可能比队员对该问题的性质及其解决方案知道得更多，但教练与队员有同等的发言权。第二，教练要主动地表明自己也会犯错误，绝不是先知先觉，从而拉近教练与队员之间的心理距离。第三，在帮助队员提高的过程中教练自己也经历了一个学习提高的过程，双方都能从中获益。因此，教练就必须以平等的姿态参与对问题的研究，以发现解决问题的方法。
2.从领导的决策依据上看，以需要甄别的事实为基础。
美国的托马斯·G·克全教授认为，教练就是要教会队员能区分事实与假设、成见与主观臆测。尽管不可能过滤掉每个人所有的主观判断、评价意见，但重要的是教练术要建立在对情况的尽量客观描述上。这种区分是通过教练不断地、反复地观察学员的行为的过程中获得的，其特点是通过揭示隐藏在学员言行中的误导性主观判断，从而发掘出了解决问题的可能性与办法。上述案例中，经理正是在发现了下属的主观判断失真后才取得了成功。
4.从领导力的效果上看，以实际工作绩效为导向。
教练术的质量以队员的业绩大小为标准，因此就必然表现为教练术是一个不断探寻成功、自主修正错误的过程。教练术要求教练不断跟踪队员的行为过程，需要队员与教练进行频繁沟通、一方面需要教练向队员反馈自己的想法、另一方面也需要队员向教练反馈自己对导师指导的看法。这一复杂过程正是探寻各种成功可能性的重要途径。
5.从领导力的创造性发挥上看，一方面依赖于培育队员自主决策能力与敢于承担责任的心态，另一方面要靠教练能真诚地贡献自己的才智并拥有希望队员进步的心态。
美国ChipR．Rell教授认为教练与队员需要解决的问题是队员自己的，对问题的了解最深入的是队员，队员只是一时不知道解决问题的方法、不明了分析问题的视角，教练的作用就是在提供参考意见与分析方法的基础上，诱导队员自己分析、自己判断、自己发掘自己的潜能、做出决策并能主动地承担决策的后果。在队员遭遇挫折的时候，帮助分析其失败的原因并肯定其积极的方面；而在队员获得成功的时候，教练一方面要及时给予庆祝并分享队员胜利的喜悦，另一方面要突现队员在取得成功中的作用，并在适当的时候考虑结束教练的使命，让队员在今后的工作中能独立地、充满信心地、有更大的决心和勇气迎击新的挑战。案例中的主管正是在教练术的指导下，克服了心理障碍和畏难情绪，发现了自己的潜能，主动地决定并实施行动方案，·在实战中增强了自信心和工作能力。而且这一切如果缺乏经理的真诚指导，就如同天方夜谭一样。
6.从领导力的实施内容上看，关注的领域是全方位的。
在队员解决问题的过程有许多因素起干扰作用，有涉及个人职业发展的问题，有情感问题，有组织政治问题、人际关系问题等等。托马斯·G·克兰教授认为，这诸多问题都应是教练关注的内容。
企业教练术的概念
目前，企业教练术这一术语尚没有一个公认的定义。本文结合上述案例分析认为，企业教练术是教练通过主动与队员建立平等的关系，用对话观察等沟通方式发掘队员的行为与心智模式(指那些根深蒂固的认识世界的成见、假设、印象或图象)的弱点，然后通过提供反馈参考意见，激励学员主动决策、果敢行动，以实现队员的更高工作绩效的方法。
教练术的实施步骤
托马斯·G·克兰认为，企业教练术主要由三个阶段构成。第一阶段为基础阶段：①建立教练与队员间融洽的关系；②进行授权，分配一定职责；③观察队员的绩效与行为言谈方式；④教练针对自己对队员的看法进行较客观的分析。第二阶段为学习阶段：①表述目的和请求队员许可接受教练的指导；②提供反馈信息；③提问和倾听；④分享教练的个人经历；⑤利用对话来增长队员的见识。第三阶段为推进行动阶段：①强化积极面；②建议的可行性；③要求一个具体的行为；④要求行为和状况具有影响；⑤获得队员对行动的承诺，包括责任和义务。
几项关键技术
教练术取得成功的前提在于，教练与队员之间能建立融洽的关系，学员愿意向教练提供真实的想法，而教练能通过观察对话的方式发掘队员问题的症结所在。因此ChipR．Rell教授特总结出几项重要的教练技术：1.接近对方，寻找共同点，建立和睦的教练队员关系。2.聆听。3.提问，但要避免提问为什么的问题。这些问题往往被想象成被审判和被起诉，从而导致人们的警觉、自卫等行为。这些问题可以用“请你给出你做这件事的理由和根据”代替。4.建议与反馈。反馈与建议的区别在于建议是帮助开拓队员的知识视野，而反馈是填充队员的盲点。
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