逍遥右脑 2014-05-25 12:05
：谁在疼爱联想这个企业
我在中国已经做了26年企业。联想团体在2004年并购了IBMPC业务，从已经从前的6年时光来看，我们的并购被认为算是的。由于联想集团的营业额和利润的增久远远超过市场均匀值，更主要的是，中国团队和国际团队十分好地融会在一起。
我的美国人员经常会很奇异地问我，像我这样40岁才开始，而且是迷信技术职员出生，一天MBA也没读过，为什么能够让企业连续发展?这个问题我认为跟专门研究学术的哈佛教学们在一起讨论很有意思。
本土市场：土措施的胜利
大家知道，在1994年前中国政府是不容许外国PC厂商进入到中国的，为了维护本人的民族产业，大略从1993年开端，国度就把批文撤消了，关税也下降了，当时AST、IBM的PC大批进入中国。就在1993年这一年，当时的海内PC巨头长城垮掉了，完整招架不住本国PC厂商的进攻。
当时我的企业是一个无比小的企业，无论是资金、技术、管理等都完全没法和人家比拟。当时联想占中国市场份额不到2%，然而我们内部拼命做研究，不去跟外国企业比，找自己自身存在的问题。调剂组织构造和销售模式，6年以后的2000年，我们占了中国市场份额的27%，稳居第一名。
大家可能关怀我到底做了什么事情获得这样的结果。
第一件事情，我们当真剖析和研究了我们所在的行业、我们的工作和业务。PC业的特色是因为技巧飞速提高，使得元器件价钱一直飞速下跌，所以库存时间的是非成了本钱的最要害问题，你库存的时间越长，成本就越高。
在当时没有ERP的情形下，我们采用了一套土办法来解决库存问题。比如什么样的货，用什么样的方式订货，元器件要采取小步快跑的方式订货，什么样的东西要大量订货等等，做了一系列这样的分析。这个分析做完了以后，后果非常的惊人，居然能够在那一年通过6次降价，最后市场份额大大增加，利润也大大增长。中国同行基本就没有弄清楚是怎么回事，而国际同行我也不知道他们弄懂弄不懂，反正他们没有什么反映。
另外在技术上，我们不能做CPU，也没有能力做操作体系，但是在1998、1999年大家都想上网的时候，消费类客户没有办法上网、不会上网。因为你要上网的话，必需要自己给电脑插一个卡，然后装上软件，还要到电信机关登记,经典语句，这个进程很复杂。我们当时推出了电脑有“一键上网”的功效，摁一个键就可以上网，这个技术仿佛不庞杂，但这让我们的市场份额增长将近10个百分点。
后来我们遭受了戴尔的冲击。戴尔1998年进入中国后，我们就打不外他们，我们的市场份额开始下跌。2003年详细研究了戴尔的工作模式后，我们走了一个非常冒险的模式：既做直销也同时用渠道来做花费类客户工作。这请求在管理上、文化上、执行力上都非常强，这件事情我们做成功了。2003年以后，戴尔在中国市场的份额就被我们压住了。
国际化：磨出核心价值观
把这些问题弄明白之后，才敢去加入国际竞争，去并购，后来就有了IBMPC并购的事情。并购的时候我们要考虑良多事情，好比IBM为什么要卖?为什么IBMPC是亏损的，我们买了以后就能够赚钱吗?我们重要想买的是什么货色，品牌、技术仍是国际化资源?买了之后，美国人还会再买ThinkPad吗?假如公司变成一个中国人做大股东的公司会怎么样?美国员工还会不会持续为我们工作?这些问题都做了具体的考虑和准备计划，后来发现这些问题都不大。
最大的问题是文明磨合的问题，就是中国人跟美国人、欧洲人在一起工作，从董事会到管理层怎么可能配合好，怎么能够不产生抵触。咱们在中国做，这些都不是问题，但一出国事不是可以做到就不晓得了。所以，我们以为我们的人毫不能当CEO，CEO必定要请美国治理层来担负，等到我们真正学会当前再斟酌其余的抉择。
大家知道，我们换了两个CEO，金融危机以前是一个国际CEO，当时联想亏损了2个多亿美元。名义上看是金融危机的问题，实际上没有金融危机迟早也要出问题，因为在那个时候文化上涌现了相称大的碰撞，从董事会到管理层，简直是国际人士为一体，中国人为一体，真要那样的话这个公司就会彻底完了。金融危机后我们又重新改选，我来担任董事长，原董事长杨元庆来当CEO，重新调整后情况发生了根天性的转变。
联想集团2010年增长率是24%，寰球的增长率是-1%，戴尔、HP、宏他们的增加率都远远低于我们。为什么?就是因为现在新的管理层，中国人、美国人、欧洲人变成了一个非常和谐的团队，他们制订出很好的战略。（ ）怎么构成的这样协调的团队?实在，一开始的时候，这些美国共事原来是要走的，我和CEO在董事会里面制定了一个4年激励打算，依照这个鼓励规划，如果能够实现义务的话，管理团队将会拿到非常高的激励，这是过去他们难以设想的激励。
经由半年时间，这些原盘算看看再分开的美国管理者们发明，新的CEO工作方法和以前不一样。以前的CEO比拟强势，比方说他要决议在巴西并购一个电脑公司，他会跟首席策略官讨论，然后就跟CFO研究钱够不够，当这个事件他们研讨得差未几了他就开一个30-40人的副总裁级会议，半天的会就来探讨让大家说Yes或者No，而后就报到董事会决定了。
我们新的“建班子”做法是不一样的，怎么不一样呢?这个CEO领着一个8个人的核心团队，包括我，4个国际人士，4个中国人，大家都生涯工作在世界各地，但每个月我们会在一个指定的地方，比如南非、巴西，或者美国任何一个地方，在一起呆3天。相互之间进步行深刻了解，然后对一个问题从虚到实进行研究，不是立刻决定这件事情，而是从根本上、目标长进行讨论，这次讨论并不做论断，第二次再研究，反复研究，最后再做决定。而这8个人每一个人都能够充散发表他的看法，充分显示他的权力。这样做最基础的利益，是做了这个决定以后履行起来要便利多了，因为每个人都充足发表了在这件事情上做还是不可以做的意见，而且关联就越来越融洽。
现在他们就真正成了友人。第一年利润大大增添以后他们收入也大幅度进步，现在大家都真正酷爱这家公司了，而且定了一个包含中国人和外国人在内的全部独特否认的中心价值观，其中之一就是“说到要做到”。过去这个公司常常说了话做不到，当初是承诺“要想清楚你能不能承诺”，许诺以后就一定要做到。
让员工成为企业主人
联想现在因为利润好了，我们特殊关注员工报酬的晋升，所以全球员工士气高涨。说到底，对员工要有一个非常好的激励方案，如果没有这个都留不住人。第一要先激励，美国董事会愿望用期权留住人，我坚定给现金，拿钱把他们留住。第二要充分尊敬团结，让他们充分表现出他们的能力，过去CEO很强势的时候，他们表现不出来的，今天可以充分表示他们的话语权。
这里面有一个很重要的文化，中国人尤其应当要学会的是“有话要直说，放在桌面上说，但是要好好说”。因为外国人认为中国人爱好谈话很隐讳，我们也不喜欢这种表白方式，盼望把话说清楚，好好说，让对方能接收。我们非常倡导沟通和谈心的方式，在一起喝咖啡，反复促进懂得，匆匆这些人就真的成了朋友。
领导层团结之后，制定战略是经过重复考察研究过的，就很轻易取得成功。更重要的是，让这些班子里的成员真正成为主人，用更好的长期激励的文化，让他们自己变成企业主人，而不是股东在这里以主人的身份挤眉弄眼。
谁在心疼这个企业?
《基业常青》一书中有个观点，认为一个企业要想做百年迈店，要尽量从自己公司内部去提拔人才，我感到是有一定情理的。HP在10年多以前从朗讯请来了卡莉做CEO。卡莉会花多少百亿美元去并购康柏，我们购并IBMPC只花了12亿美元，今天联想集团现金流有30多亿美元。HP在并购完了之后，康柏跟HP内部的碰撞非常之多，许多问题并不想清晰就去做了。几年以后他们换了马克·赫德来担任HP的CEO，马克·赫德是一个才能异常强的人，我们跟他竞争感到到压力宏大，他是一个很好的CEO。
但是，在两年多以前，大家都知道因为性骚扰的原因，董事会责备他，成果最后发现并没有这个问题，而是他报销了2万多美元不该报销的钱，董事会竟然把他炒掉，马克·赫德最后拿到了多达4000多万美元的赔偿。现在HP受到我们的冲击伟大。
这个事情的背地是什么呢?这反应了这个企业(HP)还有没有真正的主人。谁在心疼这个企业?这个企业不赚钱了谁在管他?如果我是HP的老板，我一定会找马克·赫德独自谈话，你看你这个家伙做的什么事情啊，你还不好好承认过错，把2万多美元抵偿就算了，好好干活吧。
因为我是企业的主人，两年多以前，我已经65岁了，那时候联想集团呈现了问题，我还要回来从新出任董事局主席，因为我代表公司40%以上的股份。完全市场化的企业，如果小股东盘踞重要位置，董事会里的董事会为企业深远发展考虑吗?不会，他们更多的是为了遵纪遵法，不让管理层侵犯股民权利。如果说我作为股东代表，同时也是一个投资者，我所投资企业最重要的方法就是让管理层有股份，让他们真的成为主人。联想控股下面有若干个公司做得都非常之成功，主要起因是舍得把股份给管理层，让他们当主人。
联想控股下面有一个基金叫弘毅投资，2003年开办的，现在主持着500亿国民币资金。在对处所国企进行投资的时候，我们发现国企引导人非常能干，而且很忠于职守，我们进去以后通过时权或者贷款的方式，让管理层有百分之十几的股份，他们的能力就会大大爆发出来，用我们的话说就是“翻开了笼子的门，把老虎放了出来”，他们会做非常了不起的事情。
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